Atraer el talento no es lo mismo que retenerlo. La pieza que falta en las organizaciones globales es la sintonía entre la percepción de los empleadores y el sentimiento de motivación que habita en los empleados. Así lo detectó Talent Solutions Right Management, de ManpowerGroup, en el apartado “La ecuación profesional” del estudio Panorama de las Carreras Profesionales 2025, compartido en exclusiva con Gestión.
La tendencia indica, sobre todo, que Latinoamérica es la región donde más se sobredimensiona el compromiso laboral: mientras que el 63% de los líderes cree que sus equipos están plenamente comprometidos, solo el 41% de los trabajadores lo confirma. Ante tal escenario, ¿cómo va Perú?
El registro de la "ilusión" sobre el compromiso laboral en Latam.
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El compromiso que se estima vs. el que hay
Silvana Cárdenas, directora de Right Management en ManpowerGroup Perú, explica el nivel de desconexión en este país y por qué dicha “ilusión laboral” podría ocasionar que las empresas pierdan a sus mejores talentos.
“Perú registra incluso un mayor desajuste en comparación con Latinoamérica. Aquí, solo un 20% está realmente comprometido con su trabajo; es decir, 2 de cada 10″, afirma. En contraposición, el 83% de quienes ocupan los puestos cabeza asume que sus dependientes visualizan, como parte normal de su plan, un futuro dentro de la organización.
Y más cifras encienden la alarma. “Si bien el 59% de los trabajadores considera que recibe apoyo de su empresa, solo el 29% cree que ha logrado tener balance entre su vida y el trabajo. [...] Tenemos mayor compromiso en los sectores como minería y recursos de extracción, que son los de energías. Ellos, además de contar con buena remuneración, tienen otros beneficios. De ahí, el engagement”, argumenta la especialista.
Se refiere a la modalidad de trabajo —regímenes de 14x7 o 21x14— y a la extensión de facilidades para sus familias. En la otra orilla, entre quienes más rápido analizan opciones de “retirada” a causa de la desmotivación, predominan los trabajadores de los sectores manufactura y salud.
En la decisión de permanencia en un puesto, la figura del líder es protagonista. Por tanto, para Cárdenas, el líder que “solo busca cumplir con los indicadores o aquel que es muy cercano, pero no naturalmente” no genera confianza entre los suyos.
“El colaborador se da cuenta de que este tipo de persona a cargo no está agregando valor, identifica que no está emocionalmente conectado; pero, si tiene que hacer una evaluación colocando check, la hace. La evaluación de desempeño no necesariamente es la evaluación que se lleva el colaborador. Así surge la falsa percepción”.
En suma, se genera una dinámica silenciosa que acaba, muchas veces, en una desvinculación sorpresiva de la empresa. La falta de señales de una salida latente reduce, desde el arranque, la posibilidad de negociación.
¿Qué elementos detonan la falta de compromiso laboral? (Foto: Pexels)
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Trabajadores peruanos: motivos del compromiso
Dados los resultados, lo que empuja a una persona a unirse a una organización suele diferir de lo que la inspira a quedarse. En Perú, hay un elemento en la lista de “insuficiencias” capaz de tirar al piso el compromiso de un empleado. Cárdenas es enfática:
“La falta de claridad en la línea de carrera. Los profesionales preguntan ”¿Qué sigue para mí?“ y obtienen como respuesta que, por ejemplo, ingresarán dos años como analistas, luego pasarán a una posición de ejecutivo junior, y después de dos años a ejecutivo senior. Ante ello, no les interesa quedarse donde saben que recién van a liderar a los 45 años. Esto nos ha llevado, como país, a volver a diseñar y a hacer muchísimo más flexibles los planes de carrera”.
Y acota: “El desarrollo de la carrera y, además, la capacitación acaban siendo estos gatilladores que van a propiciar que la gente se comprometa con una empresa. ¿Qué cosa piden en el Perú? Que el líder los atienda en sus necesidades particulares de crecimiento; y, si el líder no lo tiene claro, hay una insatisfacción".
Sin embargo, la experta pormenoriza que esta ruta de crecimiento “puede ser horizontal, no siempre tiene que ser vertical”. “Me puedo mover entre áreas y puedo tener mayor aprendizaje. Y eso también es un crecimiento”, especifica.
A nivel de Latam, después de la significación que se le atañe al ítem de la carrera profesional, están, por orden de importancia, los siguientes factores: una alineación con el equipo y la cultura organizacional, un aprendizaje y desarrollo, un salario y prestaciones adecuados y una dinámica laboral atractiva.
Así va la distribución de las variables que más generan compromiso en Latinoamérica.
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El “match” entre trabajador y jefe
En resumen, cuando un profesional ya cuenta con el trabajo, su radar apunta hacia lo inmediato. Un buen salario, tiempo libre, bonos, un seguro sólido, un plan de retiro y la flexibilidad del trabajo remoto son “ganchos” seductores para la contratación; pero la permanencia es un tema aparte: el verdadero compromiso no nace del cheque, sino de la cultura.
“Pensamiento crítico, adaptabilidad, empatía y comunicación son características que buscan los trabajadores en sus líderes, pero también las buscan los líderes en sus talentos”, reflexiona Cárdenas. Se trata de un “match”.
La vocera profundiza en la idea: “Yo, trabajador, te voy a dar un buen rendimiento siempre que tú, líder, también me des los recursos, me prepares, tengas una comunicación clara y me digas qué es exactamente lo que esperas de mí”.
Se trata de que la cabeza cumpla con un perfil de mentoría: “Si el líder no se toma el tiempo de identificar que una persona tiene mucho potencial, el que necesita algo de ayuda es el líder”, sostiene.
“No quiero responsabilizar 100% al líder, porque el colaborador también puede ir y preguntar qué puede hacer”, puntualiza. No obstante, la iniciativa es una cualidad de quien toma el mando. Su función no es esperar, sino activar.
Los beneficios de contratación son solo el inicio de la carrera. (Foto: Pexels)
- El dato:
Talent Solutions Right Management, de ManpowerGroup, propone para los líderes tres acciones que favorecen el crecimiento del compromiso entre los integrantes del equipo: incorporar la cultura en la estrategia del talento, priorizar el potencial sobre el rendimiento y desarrollar planes de carrera.
La misión es, finalmente, responder a las necesidades del presente y, a la par, vigilar la satisfacción para el futuro.
Redactora de Economía en diario Gestión. Periodista piurana con seis años de experiencia profesional en el rubro.
