¿Cómo están evolucionando los órganos de gobierno de las empresas familiares peruanas? Un estudio elaborado por ND Executive Search, basado en una encuesta realizada durante el mes de abril a 100 empresas de la Asociación de Empresas Familiares (AEF), reveló las principales tendencias en la conformación de sus directorios. ¿Por qué es clave contar con este tipo de instancias de gobierno?
Un directorio o consejo directivo, explicó Juan Pablo Delgado, Managing Partner de ND Executive Search, es un órgano de gobierno conformado por un grupo de expertos cuya función principal es impulsar el Buen Gobierno Corporativo (BGC) dentro de la organización. “El directorio se ha convertido en una estructura clave para asegurar la trascendencia y la permanencia prolongada de las empresas familiares en el mercado”, subrayó. En la práctica esta instancia debe enfocarse, principalmente, en el largo plazo de la organización, además de identificar oportunidades y amenazas, monitorear el cumplimiento del plan estratégico y supervisar la marcha general del negocio.
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En ese sentido, la indagación efectuada manifestó que el 64% de las empresas familiares peruana ya cuenta con un Directorio, mientras que el 16% con un Consejo Consultivo y un 20% aún no tiene una estructura de gobernanza estructurada. Asimismo, el 48% de los directorios reportados están conformados entre 4 a 6 miembros, el 36% con más de 6 miembros y un 16% con menos de 4 miembros.
Con respecto a la conformación de consejos consultivos, el 93% está conformado por más de 3 miembros y la diferencia por consejeros profesionales.
Directores independientes en empresas familiares
La indagación destacó que en el 50% de las empresas familiares, entre uno y dos miembros del directorio son profesionales independientes; en el 34%, entre tres y cuatro; en el 12%, todos los miembros son familiares, y en el 4% hay más de cuatro profesionales independientes.
Respecto a su convocatoria, Juan Pablo Delgado explicó que la principal fuente sigue siendo la red de contactos, seguida por firmas especializadas en la búsqueda de ejecutivos y miembros de directorio, centros académicos y otras organizaciones. “Se observa un crecimiento en la contratación de firmas serias de headhunting para la selección de directores, dejando atrás la improvisación”, afirmó.
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Aunque los directorios aún están compuestos mayoritariamente por familiares, Delgado señaló que la presencia de profesionales externos o independientes ha aumentado en comparación con una década atrás, lo que representa un avance en la profesionalización de las empresas familiares. Según la indagación, actualmente el 70% de los miembros de los directorios son familiares, mientras que el 30% son profesionales externos.
Otro dato relevante es que, del total de empresas familiares encuestadas, el 75% cuenta con comités de directorio especializados que sesionan y ejercen funciones de control en representación del directorio o consejo directivo, mientras que el 25% restante no posee comités extendidos. Entre los comités más frecuentes destacan los de Auditoría y Riesgos, seguidos por los de Estrategia, Operaciones, Inversiones y Adquisiciones, y Gestión del Talento, entre otros. Estos comités no necesariamente operan de forma simultánea o permanente, sino que se activan según las necesidades específicas de cada organización.
El sondeo también mostró que el 63% de las empresas familiares inició con un directorio formal, mientras que el 37% optó inicialmente por consejeros empresariales externos. Asimismo, se evidenció que el 56% ha evolucionado hacia un directorio formal incorporando gradualmente miembros independientes. Por su parte, el 32% comenzó con un consejero profesional independiente, y el 12% ha realizado una transición completa hacia un directorio totalmente independiente.
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La llegada de los gerentes generales externos a las empresas
En relación con la gestión ejecutiva en las empresas familiares, se identificó que el 51% de los gerentes generales son profesionales externos, mientras que el 49% pertenecen al núcleo familiar. Para el experto, este dato refleja una mayor apertura por parte de las empresas familiares a incorporar talento ajeno al entorno familiar.
“Esta tendencia no solo se mantiene, sino que ha ido en aumento en comparación con hace una década, especialmente en las gerencias funcionales, donde casi la mitad de los cargos ya están liderados por ejecutivos no familiares”, señaló.
En línea con ese cambio, otro hallazgo relevante es el alto nivel de satisfacción con la incorporación de profesionales externos. En el caso de los consejeros empresariales y/o miembros de directorio independientes, la mayoría de las empresas consultadas expresó estar satisfecha o muy satisfecha con su aporte. Una percepción similar se observa respecto a los gerentes generales externos a la familia, donde predomina una evaluación positiva.
Lo mismo ocurre en las gerencias funcionales encabezadas por profesionales externos, que también registran altos niveles de satisfacción, aunque con una leve presencia de opiniones menos favorables. En todos los casos, la insatisfacción es mínima, lo que confirma una tendencia sostenida hacia la profesionalización y modernización en la gestión de las empresas familiares, acotó el especialista.
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En cuanto a la antigüedad de los gerentes generales actuales, el 51% lleva más de seis años en el cargo, el 31% menos de tres años y el 18% entre cuatro y seis años. Respecto a sus predecesores, el 53% también registró una antigüedad superior a seis años; el 19% se mantuvo entre uno y tres años; el 17% entre cuatro y seis años; y el 11% menos de un año en el puesto.
Por otro lado, en términos de estructura organizativa, el 43% de las empresas cuenta con entre cuatro y seis gerencias funcionales que reportan directamente al gerente general, el 33% dispone de entre una y tres, y el 24% tiene más de seis.
En cuanto a la participación familiar en estos puestos, el 48% de las empresas tiene entre uno y tres familiares en cargos gerenciales, el 44% no cuenta con ningún familiar en las gerencias funcionales, y el 7% tiene entre cuatro y seis familiares ocupando estos puestos.
Claves
- Dietas: En relación con la compensación por participación en sesiones de directorio, la encuesta reveló que el 53% de las empresas otorga dietas de hasta US$ 1,500 por sesión; el 16% entrega montos entre US$ 1,500 y US$ 2,000; y el 18% supera los US$ 2,000. Por su parte, el 13% de las empresas utiliza otras modalidades de compensación o maneja rangos diferentes a los mencionados.
- Frecuencia de directorios: El 79% de los directorios se reúne de manera mensual, el 16% lo hace trimestralmente y un 5% se reúne de forma más espaciada o sin una planificación anual definida.
- Los atributos más valorados: Entre las cualidades más apreciadas al incorporar profesionales externos a los directorios destacan la experiencia y la visión estratégica, seguidas de la independencia y objetividad. Finalmente, también se valoran la red de contactos y el conocimiento técnico de los candidatos.
