(G de Gestión) Pocas marcas en el Perú pueden jactarse de haber superado los 120 años de existencia contando con millones de seguidores leales. Alianza Lima, fundada en 1901 durante un caluroso verano, es uno de esos casos excepcionales. Su trayectoria, además, deja algunas lecciones empresariales, como describe una tesis del PAD.
Al igual que muchas de las empresas en el país, el club blanquiazul se creó a base de pasión y entusiasmo. Pero, para el 2012, con las finanzas en default, los íntimos estaban al borde de la quiebra financiera. Un diagnóstico de esos años resume la situación: el equipo no lograba campeonar desde hacía una década. Mientras tanto, el costo de mantener a la primera división representaba el 93% de los ingresos, y se destinaba solo el 7% restante a tratar de cubrir pagos de las áreas de administración, marketing, la reserva de menores, entrenadores, etc. “Había años en que se hacían pretemporadas completas fuera del país a donde no solo viajaban los deportistas, también sus familiares”, narra el historiador deportivo Armando Leveau.
La sostenibilidad estaba lejos del objetivo. Tras iniciar un proceso concursal especial por insolvencia ante el Indecopi en el 2012, se estableció un plan de reestructuración. Pero durante los siguientes años los pasivos del club continuaron aumentando: en 25% en el 2014 y en 16% en el 2015, llegando a los S/ 76,6 millones en el 2016.
Por supuesto, no fue el único club golpeado por la situación. En el Perú, cuatro más ingresaron a procesos concursales. “En España también quebraron algunos. La razón, en parte, es que hay mucho hincha que llega a manejar la institución con el objetivo de ganar a costa del orden financiero. Se gasta más de lo que se percibe, porque lo hace con la expectativa de campeonar y llevarse el premio, que puede ascender a unos millones de soles. Pero cuando la pelota no entra es que vienen los problemas”, comenta el gestor deportivo Renato Ricci.
Con un problema de desconfianza interna relacionado con el mal manejo financiero y con nulos resultados deportivos, la credibilidad y la buena imagen del club victoriano se desgastaron. No obstante, para el 2017 Alianza Lima ya mostraba un mejor semblante: había logrado que las cifras de la utilidad neta vuelvan al representativo color azul, y ese mismo año se coronó campeón del torneo clausura, tras 11 años de ausencia en el podio. ¿Cómo dejó atrás la mala racha?
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La estrategia
Cada negocio tiene sus particularidades, y el fútbol no era la excepción. Las gestiones de Susana Cuba y de Christian Bustos (entre el 2012 y el 2016) se enfrentaron a algunas de estas situaciones; por ejemplo, los contratos pactados con jugadores por dos o tres años no podían deshacerse fácilmente, entre algunas de las razones, porque contaban con el apoyo del sindicato. “Entonces, el margen de maniobra era más limitado”, explica Ricci.
Para finales del 2016, Renzo Ratto, un ejecutivo con experiencia en la gestión de empresas retail, pero sin conocimiento sobre los desafíos de la administración deportiva, fue designado gerente general de Alianza Lima. La primera decisión al llegar al club, según cuenta, era generar un círculo virtuoso que arrancase con la buena imagen, porque eso permitiría, a su vez, afianzar la lealtad de sus seguidores, recibir más auspiciadores, elevar los ingresos, mejorar el plantel deportivo y obtener los primeros puestos en los campeonatos. Para lograrlo, fue indispensable recuperar la confianza de los stakeholders. Conquistar ese objetivo tomó un año, detalla.
“Las primeras reuniones fueron difíciles porque mis habilidades y mis conocimientos eran cuestionados”, describe. “Pero las acciones siguientes ayudaron a obtener la confianza”. Esas acciones incluían, por ejemplo, los constantes informes a la Sunat y la implementación de un modelo de negocio que era aplicado en ese entonces por la gigante Procter & Gamble.
El plan de trabajo era de cinco años, bajo los lineamientos de la metodología OGSM-P (objective-goals-strategies and measures-plans) —creada en los años 50 en Japón—, con la misión de “subir los ingresos, reducir los gastos y cumplir con los pagos”. “La tarea era generar una propuesta de valor para que el cliente del club perciba una diferencia en la gestión y la administración, que se sienta a gusto con el servicio y el producto recibido”, reseña Ratto.
Lo primordial, luego de los objetivos, fue establecer metas internas. Para el área de Finanzas se definió que debía cumplir con todas las obligaciones de deuda, en especial las cuotas del proceso concursal, y con las planillas de todos los trabajadores, incluidas de los jugadores. En el área Legal, se planteó presentar la totalidad de demandas de prescripción adquisitiva (PA) de la explanada, así como recuperar la cancha del norte y lograr la extensión del predio de Santa María. En el área Comercial, la misión era incrementar en dos el número de auspiciadores en uniforme y tener otros tres para activaciones, además de aumentar los ingresos totales en 20% cada año. Y el área deportiva tenía que concentrarse en estar regularmente entre los tres primeros puestos de los diferentes campeonatos y lograr que al menos cinco integrantes de la primera división participen también en la selección nacional, entre otros (ver cuadro).
“Todas las metas fueron difíciles de cumplir porque había una resistencia al cambio de parte de los stakeholders; sin embargo, todo se logró. Hacíamos una revisión periódica de los avances”, sostiene Ratto. ¿Hubo algo más allá de una metodología? Sí. Resalta que el equipo recurrió a la asesoría de personas líderes en su rubro. Se conformaron el Comité Deportivo Consultivo (con Teófilo Cubillas y Jaime Duarte, por ejemplo), el Comité Deportivo de Menores, otro comité legal y, además, uno de infraestructura.
“Soy aliancista, pero en el tema deportivo, como en cualquier negocio, se necesitan profesionales. La pasión no puede nublar la razón”, subraya el ejecutivo.
Para Ricci, esa secuencia de acciones influyó, en parte, en los resultados deportivos de Alianza Lima. “Definitivamente no tiene que ver al 100%, pero sí algo. La pelota nunca entra por azar. Si tú haces las cosas bien, todo va a llegar en su momento, aunque a veces el hincha quiera resultados en menos tiempo”, dice. Para Leveau, los comités consultivos ayudaron a definir el perfil del jugador que se requería en la cancha. “El equipo lo hacen los jugadores; sin ellos no hay nada. Si contratan jugadores de nombre que no demuestren nada en el terreno, afectaría quizá la taquilla en los estadios”.
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Tiempo adicional
En diciembre del 2017, Alianza Lima levantó la copa del torneo clausura luego de ganar 2-0 a Comerciantes Unidos. Ese año, y hasta el 2019, los ingresos del club se diversificaron y se incrementaron en más de S/ 25 millones adicionales a los que ya percibía, los que ayudaron a pagar 13 cuotas de la deuda concursal. Los pasivos cayeron de S/ 76 millones a S/ 58 millones en ese periodo.
Siete auspiciadores aparecieron en la camiseta de la institución, incluido un banco. “Se renegociaron los contratos con auspiciadores antiguos y se logró una mejora mínima de 10%”. Se añadieron ocho nuevos productos al canal de merchandising. El número de hinchas que llegaba al estadio pasó de 186,000 a casi 270,000 para el 2018. Y se había logrado que el 30% de los jugadores viniera de las divisiones de menores. Una jugada no menor fue la transferencia de Kluiverth Aguilar al equipo del conglomerado de empresas del City Football Group (CFG), recuerda Ratto, y agrega: “Lo más importante en las instituciones no son las estrategias ni las tecnologías, son las personas. Teniendo una comunicación clara y transparente, se pueden lograr grandes objetivos agresivos”.
Entre el 2019 y el 2024, Alianza Lima ha tenido tres gerentes generales, la ganancia por taquilla supera los S/ 25 millones al año y sigue diversificando sus fuentes de ingresos —lo que incluye también buscar auspiciadores para el club femenino de fútbol—, aunque en lo deportivo los resultados han sido mixtos. En el 2023 se voceaba que se acercarían a empresas mineras. Este mes vuelven a jugar en su emblemático Matute, cuyo aniversario 50 se acerca y su ampliación aún se vislumbra para el 2029. Ratto, ya alejado del club íntimo, concluye con dos lecciones que le dejó su gestión: “No basta la eficiencia, se debe construir la atractividad y la unidad para estar en equilibrio (las partes administrativa y deportiva)”, y que la profesionalización en una empresa es clave. “Busquemos siempre el mejor modelo de gestión”, recomienda. En retrospectiva, analiza que, a lo mejor, el modelo de Juan Antonio Pérez López, el octógono, pudo darle un análisis de la institución en menos tiempo del que le tomó. Pero esas decisiones las tomarán las gestiones venideras.
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Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
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