En un mercado laboral marcado por la incertidumbre económica, las tensiones políticas y una competencia creciente por talento calificado, las empresas peruanas enfrentan un cambio estructural: la compensación ya no se define únicamente por el salario. La fórmula que empieza a consolidarse combina flexibilidad, equidad y propósito, según revela la Guía Salarial 2026 de Michael Page, elaborada a partir de las respuestas de más de 3,100 ejecutivos y tomadores de decisiones de diversas industrias, recogidas entre agosto y septiembre de 2025.
Una de las primeras conclusiones del estudio es que las compañías requieren más que tablas salariales. Necesitan estrategias integrales que respondan a un entorno multigeneracional, a expectativas crecientes y a una fuerza laboral que exige claridad y balance.
Así, uno de los hallazgos más relevantes del estudio es que la satisfacción salarial en el mercado peruano permanece estancada en una zona intermedia: aunque el 32% de los trabajadores declara estar conforme con su remuneración, el 45% la califica como “regular”, una categoría que no refleja rechazo explícito, pero sí una aceptación moderada. Esta “zona gris” revela una frustración silenciosa que puede afectar compromiso, productividad y permanencia.
Ignacio Brain, gerente general de Michael Page, consideró que este fenómeno se alinea con una tendencia de los últimos años: los trabajadores esperan más y las empresas intentan, dentro de sus posibilidades, responder a esas expectativas.
“Con inflación y un costo de vida más alto, alinear lo que la empresa puede ofrecer con lo que el colaborador espera se vuelve complejo. Si bien el salario ha sido históricamente el factor principal para cambiar de trabajo, las nuevas generaciones están modificando ese paradigma”, señaló.
Brain explicó que millennials y centennials dominan hoy el mercado laboral y priorizan variables adicionales al sueldo, como flexibilidad, políticas de diversidad e inclusión o planes de carrera, factores que pueden elevar los niveles de satisfacción y permanencia.
El estudio también evidencia que las mujeres perciben recibir salarios menos competitivos que los hombres: solo el 4% se considera “muy satisfecha” con el salario, lo que refleja una brecha persistente en transparencia y claridad de criterios. El informe advierte que la igualdad salarial no debe limitarse a un objetivo regulatorio o reputacional, sino convertirse en un eje estratégico de compromiso y retención.
“Ha habido mejoras en cuanto a este tema, pero la brecha persiste. Lo preocupante es que sigue siendo, en gran parte, un tema de percepción. Es difícil transparentar esta información porque las empresas no suelen comunicar públicamente rangos por género”, indicó Brain.
Añadió que contar con políticas claras —sobre promociones, ajustes salariales o decisiones de contratación— ayudará a reducir esa percepción y avanzar hacia estructuras más equitativas.
Fuente: Michael Page.
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Cerca de la mitad de empresas en Perú aumentaría salarios en 2026
El estudio de Michael Page también profundiza en las decisiones empresariales que marcarán la estrategia de compensaciones en 2026. Un 40% de las compañías ya ha definido que aplicará incrementos salariales el próximo año, mientras que un 16% descarta hacerlo y un 44% aún no cuenta con claridad sobre su capacidad de ajuste.
“Desde una perspectiva general, las empresas están siendo conscientes de la guerra por talento. El estudio indica que más del 75% u 80% de las organizaciones está planificando con anticipación su reclutamiento para el año siguiente, porque encontrar talento es cada vez más complejo. Los ajustes salariales están tomando fuerza y muchas compañías están siguiendo las recomendaciones que hemos dado en años anteriores. La mayoría habla de reajustes entre 3% y 6%, y en industrias más competitivas o para top talent se ven incrementos de 9% o más”, explicó Brain.
En detalle, el estudio señala que el 59% de las empresas consultadas apunta a incrementos entre 3% y 5%. Un 21% de empresas prevé ajustes de entre 6% y 10%, y solo el 6% otorgará incrementos superiores al 10%.
“Para una empresa, hacer ajustes de dos dígitos de manera constante no es viable; es muy complejo. En general, los ajustes se ubican entre 3% y 5%. En algunos casos se ajusta por inflación, y lo positivo es que en Perú fue baja este año, lo que genera un escenario más favorable. Lo que hacen muchas organizaciones es revisar las áreas donde no están bien posicionadas en términos de pagos y, si es posible, aplicar ajustes más agresivos allí”, añadió el directivo de Michael Page.
Fuente: Michael Page
El ejecutivo enfatizó en que el talento valora estos incrementos, sobre todo, cuando la empresa se adelanta a sus expectativas. El problema surge cuando la organización reacciona tarde, es decir, cuando el trabajador ya llega con una oferta externa. “Si las empresas se adelantan (con esos incrementos), la persona siente que está siendo valorada. Y si además sumas políticas de flexibilidad, diversidad, incentivos o beneficios ligados a salud u otras prestaciones, el impacto es aún mayo”, sostuvo.
Sin embargo, el informe estimó que los aumentos no generarán grandes saltos de satisfacción. En ese sentido, remarcó que la clave estará en reforzar beneficios diferenciados y flexibilidad, que el talento ya prioriza como factor fundamental.
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La brecha entre lo que el talento valora y lo que las empresas ofrecen
Otro de los hallazgos clave del estudio de Michael Page es la distancia entre lo que el talento valora y lo que las empresas ofrecen. Los cinco beneficios corporativos más comunes —bonos, capacitación, flexibilidad, seguro médico y programas de bienestar— no siempre coinciden con las prioridades de los profesionales.
Para aceptar una nueva oferta, los trabajadores priorizan primero un seguro de gastos médicos, seguido por modalidad híbrida, bonos, capacitación y movilidad. Además, la flexibilidad para personalizar el paquete de beneficios aparece como determinante: el 97% de los empleados la considera importante o muy importante. El estudio advierte que el talento ya no busca prestaciones estandarizadas, sino opciones ajustables a sus necesidades reales.
Fuente: Michael Page
La gestión de beneficios enfrenta, además, tres desafíos estructurales. El primero es la “insatisfacción silenciosa”: 45% del talento opera en una zona de conformidad sin entusiasmo.
El segundo reto es el desfase entre lo que las empresas creen valioso y lo que los colaboradores realmente priorizan, que incluye reconocimiento, crecimiento y equidad. Y el tercero es la “inercia salarial”: 37% de los profesionales recibió incrementos solo por inflación o acuerdos sindicales, sin una estrategia asociada a desempeño o desarrollo.
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Ante este escenario, el estudio propone buenas prácticas para retener talento, como apostar por beneficios realmente relevantes —salud, ahorro, bonos, flexibilidad y esquemas híbridos—, diseñar programas de desarrollo que fortalezcan la proyección profesional (un área que solo el 19% de las empresas considera prioritaria) y actualizar periódicamente las políticas de compensación con base en datos del mercado.
Ficha técnica:
- Muestra: 3,100 ejecutivos del mercado laboral peruano
- Fecha: agosto y septiembre de 2025.
- Tamaño de empresas: 44% pyme y 46% gran empresa.
- Perfil de la empresa: 46% multinacional y 54% nacional/local.
- Generaciones: generación X (39%), millennials (43%), generación Z (8%) y Baby Boomers (10%).
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Licenciado en Comunicación de la Universidad de Lima, con especialidad de periodismo y comunicación corporativa. Actualmente redacto en la sección negocios del Diario Gestión.
