A poco de terminar el año, las empresas afinan sus planes y estrategias de cara al 2025. La tecnología, así como el mercado laboral, albergando a más centennials, se presentan como sus principales desafíos. ¿Cómo empoderar mientras se mantiene el control, cómo sumergirse por completo en el papel de CEO o líder ejecutivo mientras se conserva la identidad , cómo lidiar con la IA que está trasformando a las empresas y las relaciones laborales?
Un estudio de McKinsey reveló que, aunque el 63% de los líderes de empresas afirma que la implementación de Inteligencia Artificial Generativa (Gen IA) es una prioridad alta, la gran mayoría dice que no se sienten muy preparados para implementarla de manera responsable.
En ese sentido, Alonso Razetto, office manager de McKinsey & Company Perú, indicó a Gestión que uno de los principales desafíos para los líderes y CEO es encontrar el verdadero valor de la Gen AI en sus organizaciones.
“El 50% de las organizaciones que han implementado esta tecnología afirma que la función en la que han visto disminuciones en los costos es la de Recursos Humanos. Además, el 53% señala que, tras aplicar Gen AI, los aumentos significativos de los ingresos se encuentran en la cadena de suministro y la gestión de inventario”, precisó.
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¿Por qué la IA sigue siendo un reto para el 2025? Esteban Orellana, country manager de Rankmi en Perú, explicó que la IA está transformando las empresas, las relaciones laborales y el trabajo mismo.
“Es fundamental que los líderes empresariales reconozcan la interdependencia entre el valor humano y la automatización de procesos. La IA debe ser utilizada para potenciar las habilidades y talentos de los equipos, no para reemplazarlos”, manifestó.
Remarcó que los CEO deben asegurarse de que sus organizaciones sean lo suficientemente ágiles para mantenerse al día con la tecnología y evitar el estancamiento.
“Aquí radica uno de los principales retos: identificar las áreas clave donde la IA puede tener el mayor impacto positivo y, al mismo tiempo, adaptarse a los rápidos avances tecnológicos sin perder la esencia humana en la gestión”, agregó.
¿Por qué es clave formar un equipo con más profesionales entrenados en el correcto manejo y gestión de la Gen AI? Para Razetto, de esta manera, lograrán desbloquear nuevas habilidades en favor de los procesos de las organizaciones, aprovechando todo su potencial.
En esa línea, Edgardo Frías, CEO de Google Perú, dijo a Gestión que quienes lideran equipos tienen la responsabilidad de estimular la curiosidad, la capacidad de adaptación y la motivación por aprender, “no solo en los más jóvenes, sino en todos, porque los grandes cambios que vivimos nos obligan a replantearnos, a cada uno, nuestros roles y habilidades”.
“Creemos firmemente que la tecnología, especialmente la Inteligencia Artificial, es una aliada crucial en este camino hacia 2025 y más allá. Una aliada que debe ser incorporada con audacia para impulsar el crecimiento empresarial y el desarrollo profesional, potenciar los negocios, personalizar la experiencia del cliente y aumentar su compromiso con las marcas”, sostuvo.
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Un mercado laboral con más centennials
El mercado laboral del futuro estará dominado cada vez más por los centennials, “lo cual presenta un tremendo desafío para los líderes empresariales ya que formar equipos de alto rendimiento en un entorno que valora la flexibilidad, la autenticidad y la alineación con los valores personales es cada vez a complejo puesto que exige un cambio en la manera en que las empresas operan y se estructuran”, dijo Orellana de Rankmi.
Las viejas jerarquías - añadió el ejecutivo - tienen que dar paso a redes más flexibles, donde la colaboración y la comunicación son fundamentales. “Los CEO que deseen atraer y retener al mejor talento deberán adaptarse a estas expectativas y estar dispuestos a redefinir sus estructuras”.
Bajo ese contexto, Razetto, de McKinsey, dijo que es importante que los CEO logren identificar cuáles son las prioridades para esta generación. Algunas de ellas son:
- Exigen transparencia y sostenibilidad: la Generación Z se preocupa por el medio ambiente y la justicia social.
- Priorizan la salud mental: Buscan trabajos que les brinden equilibrio entre la vida personal y laboral, y que no afecten negativamente su bienestar emocional.
- Valoran la inclusión y la diversidad: Buscan entornos laborales inclusivos donde se valore la diversidad y se combata la discriminación.
“Los líderes, también podemos aprender de los jóvenes. Al ser nativos digitales, conocen las tecnologías, tienen claros sus objetivos y son flexibles; aptitudes muy valiosas para cualquier empresa. Desde nuestro liderazgo es fundamental fomentar una comunicación abierta y empática con nuestros equipos, especialmente con los nuevos talentos, creando un ambiente colaborativo donde todos puedan alcanzar el éxito y desarrollo profesional, sin descuidar su bienestar”, dijo el CEO de Google.
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Cinco dilemas para los líderes en la toma de decisiones
Los CEOs toman muchas decisiones cada día. En el análisis McKinsey Center for CEO Excellence (MCCE) se da cuenta que estas decisiones involucran uno o varios de los cinco dilemas clave identificados:
- Dilema 1: preservar el core del negocio mientras se innova para el futuro:
Preservar el core del negocio es primordial para la mayoría de los directores ejecutivos, debido al deseo de respetar la historia y el valor comercial de las marcas establecidas. Al mismo tiempo, los CEO son conscientes del contexto cambiante en el que operan, y de la necesidad de innovar continuamente para preparar sus organizaciones para el futuro y mantener sus posiciones en el mercado. El equilibrio de estos dos objetivos puede ser particularmente desafiante.
- Dilema 2: ofrecer resultados a corto plazo mientras se invierte en rendimiento a largo plazo
Los CEO quieren asegurarse de que están “haciendo lo correcto para la empresa” a largo plazo y tomando las decisiones difíciles que crearán valor sostenible. Al mismo tiempo, sienten presión para aumentar el valor a corto plazo de formas que pueden no posicionar al negocio para el éxito a largo plazo. Un enfoque en el éxito a corto plazo puede ser particularmente atractivo durante tiempos difíciles.
- Dilema 3: gestionar un equipo de talentos individuales frente a maximizar el rendimiento colectivo
Los CEO, generalmente, buscan apoyar a cada integrante de su equipo de liderazgo sénior para lograr al máximo su potencial y obtener oportunidades para construir y exhibir sus fortalezas distintivas. Al mismo tiempo, los CEO tendrán que optimizar el rendimiento del equipo, lo que puede requerir que se centren no solo en las personas o las relaciones, sino también en los conjuntos de habilidades.
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- Dilema 4: empoderar a los demás mientras se mantiene el control de los resultados
Delegar es una habilidad vital para los CEO ya que empoderar a los demás es importante para el rendimiento general de la empresa y para la construcción y el desarrollo de líderes. Al mismo tiempo, los CEO son responsables en última instancia de los resultados de la empresa y, por lo tanto, podrían preferir mantener el control de ciertas actividades.
- Dilema 5: sumergirse por completo en el papel de CEO mientras se conserva la identidad personal y el sentido de propósito
La mayoría de los líderes quieren desempeñarse al nivel más alto posible, lo que requiere un intenso grado de enfoque, compromiso y resiliencia. Al mismo tiempo, los CEOs buscan mantener su vida personal, incluida la construcción de relaciones personales y la búsqueda de otros intereses. En ese sentido, los líderes empresariales afirman que lograr este equilibrio es un desafío constante.
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Liderar en tiempos de transformación
De acuerdo con Rankmi, se ha observado cómo la IA puede facilitar la toma de decisiones estratégicas basadas en datos, optimizar la gestión del talento y mejorar la experiencia del empleado. “Sin embargo, siempre mantenemos un enfoque centrado en las personas, porque creemos que la tecnología debe ser una herramienta para el crecimiento humano”, resaltó Orellana.
Liderar un proceso de transformación organizacional representa uno de los desafíos para los CEO. Tal como refería McKinsey, ‘preservar el core del negocio mientras se innova para el futuro’, la pregunta es, ¿los intereses están alineados desde la cabeza hasta la parte operativa?
Para Julio Noriega, CEO Global de REF, la clave inicial es el alineamiento entre el directorio, el gerente general y el C-level. “Para que una transformación sea efectiva, todos deben estar alineados con el motivo de esta. Dicho motivo puede ser un “burning platform”, es decir, la necesidad imperativa debido a que, de lo contrario, el negocio podría verse seriamente afectado o interrumpido o para buscar la innovación continua, un compromiso constante de mantenerse a la vanguardia de la innovación para seguir siendo competitivos y relevantes en el mercado”.
Noriega considera que la responsabilidad principal debe recaer en el máximo líder de la organización, pues la toma de decisiones se da sobre escenarios complejos.
“El CEO debe ser el líder y símbolo del cambio. Este rol no puede delegarse, ya que los procesos de transformación requieren tomar decisiones difíciles y obtener resultados a mediano y largo plazo. Es esencial contar con el respaldo del directorio para esto. Otro aspecto fundamental tiene que ver con definir claramente dónde se quiere jugar y cómo ganar. La innovación debe alinearse con un plan estratégico, asegurando que las iniciativas generen un impacto significativo y estén en consonancia con las metas a mediano y largo plazo de la empresa”, agregó el CEO Global de REF.
El eje de la transformación se basa en identificar los ejes de valor, definir una estrategia clara y asegurar una ejecución efectiva de estos cuatro pilares. A entender de Noriega, la ejecución debe considerar cuatro aspectos fundamentales:
- Organización: estructura organizacional, talento, incentivos y cultura.
- Operaciones: alineación de procesos y capacidades tecnológicas.
- Engagement con clientes y aliados estratégicos: Mantener una relación estrecha y colaborativa.
- Go to market: definir la propuesta de valor y los canales de distribución.
De cara al talento humano, en tiempos de transformación organizacional, Pietro Solari, country manager de Gallagher, comenta que el CEO debe desarrollar competencias en torno a la buena comunicación, tener capacidad de liderazgo, cercanía con los equipos, planificación y flexibilidad para ir adaptando el plan como lo requiera la marcha; “va a ocurrir que se tengan que hacer ajustes, y ahí el equipo tiene que sentir que el liderazgo toma rápidamente decisiones”.
“Un aspecto primordial y clave es el talento humano. Si no se tiene el máximo cuidado en este frente se condena el proceso al fracaso”, comentó.
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Editora digital. Licenciada en Ciencias de la Comunicación, con especialización en periodismo. Experiencia en prensa escrita, digital y TV.
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