Con el agua al cuello, pero con mejor sueldo. A quién no le gustaría dar ese salto de trabajador a gerente: ganar más dinero, un escritorio más amplio y un mejor auto. Sin embargo, no todo es felicidad en los ascensos, significa nuevos retos y responsabilidades, también un lado B cuando dicha decisión fracasa: aparece el principio de Peter ¿Qué es y por qué es importante que los reclutadores lo tomen en cuenta?
Para César Antúnez de Mayolo, docente de Pacífico Business School, es común que las empresas premien a su colaborador con un ascenso por el buen desempeño que ha demostrado durante el año, pero, una vez que asciende a jefe o gerente, fracasa en su rendimiento, ¿por qué?
“Las habilidades técnicas no son suficientes para liderar un equipo, se necesita destrezas directivas y habilidades blandas”, dijo a Gestión Antúnez de Mayolo, autor del libro “Derecho de Piso”.
Al “lado B” de los ascensos se le conoce como Principio de Peter.
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¿Qué es el principio de Peter?
Según el Principio de Peter, las personas son ascendidas hasta alcanzar su nivel de incompetencia. También se le conoce como el “principio de incompetencia de Peter”.
En 1969, el psicólogo y educador canadiense Laurence J. Peter, junto al dramaturgo Raymond Hull lanzaron el libro “The Peter Principle”, en donde dicta que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”.
Es decir, cuando el empleado se desempeña perfectamente en su puesto, asciende a otro cargo donde tiene que manejar equipos; lo que usualmente pasa es que se enfrenta a responsabilidades diferentes a las que no ha sido preparado. “No siempre el mejor ingeniero puede ser el mejor jefe”, dijo Antúnez de Mayolo.
Si bien el Principio de Peter es una sátira, ya que se burla de los libros de administración, muchos ejecutivos pueden ver la verdad a través de dicha teoría.
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El área de ventas experimentó el principio de Peter
De acuerdo a una investigación publicada por Harvard Business Review, se descubrió que el desempeño en ventas estaba altamente correlacionado con la decisión de ascenso de un vendedor a gerente, pero estaba negativamente correlacionado con su posterior desempeño como gerente de ventas.
“Él puede ser muy bueno en las ventas pero no es bueno liderando equipos”, afirmó a Gestión, Ernesto Rubio, CEO de Ronald Career Services.
Y es que usualmente los vendedores no son expertos en las relaciones interpersonales, su trabajo se realiza en solitario y no tienen experiencia en trabajar en equipo. “se pierde a un buen colaborador y se gana a un mal gerente”, dijo Antúnez de Mayolo.
Sin embargo, no solo en el área de venta se experimenta el principio de Peter, también en el área de Recursos Humanos, Logística y Finanzas.
“Por ejemplo, en RR.HH, una persona que maneja las nóminas y planillas, asciende a gerente, con lo cual deberá tener habilidades blandas como la paciencia para llevar adelante una gestión armoniosa”, explicó Rubio.
Además, no solo pasa a nivel empresarial, también a nivel político. Antúnez comentó el caso del ex presidente Pedro Castillo, ya que “de profesor no pasó a director de escuela sino a presidente; se saltó varios cargos y así mostró su incompetencia”.
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No todo está perdido
¿Todos los colaboradores tienen el perfil para ser gerentes? Si bien hay colaboradores que tienen una personalidad que encaja con las características de un jefe, hay otras que les cuesta serlo. Sin embargo, hay programas para potenciar sus competencias y es el coaching.
“Un proceso de coaching, que puede durar 12 a 14 sesiones, ayuda al interesado en el ascenso a desarrollar competencias blandas. Ahora, si después de un programa de coaching, la persona no da la talla, no se recomendaría ascenderlo”, contó Rubio.
Mientras, Antúnez de Mayolo resalta la importancia del acompañamiento gerencial y una oportuna inmersión en el puesto. En ese sentido, brindó seis consejos para tener mejores cuadros de ascenso:
Formación: qué alternativas de formación externas existen para mejorar sus perfiles profesionales.
Gestión del desempeño: sistemas objetivos de evaluación, con indicadores concretos y encuestas de 360º.
Feedback: el manejo del feedback para que el jefe le pueda decir a tiempo sus fortalezas y debilidades.
High Potentials: programa para identificar al mejor talento y retenerlo.
Plan de carrera: en base a información objetiva se definirá cuáles podrían ser los próximos ascensos.
Mentoring: un sistema formal para que aquellos con más alto potencial tengan la orientación de ciertos directivos.
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¿Qué se debe considerar para ascender a un trabajador?
Para no caer en el principio de Peter, Ernesto Rubio recomendó verificar si el empleado cumple con las competencias requeridas antes de su ascenso y eso se consigue por medio de las reglas de competencias.
“Se debe considerar las competencias como liderazgo, empatía, trabajo en equipo, compromiso organizacional y manejo de conflictos”, contó el CEO de Ronald Career Services, que aseguró que normalmente se produce el principio de Peter porque no se midieron las competencias.
Por su parte, Antúnez de Mayolo, recomienda verificar, primero, que “en su puesto actual haya tenido éxito, luego se debe verificar que tenga competencias técnicas, así como el conocimiento del sector, y ciertas habilidades blandas indispensables como el pensamiento estratégico y capacidad para liderar equipos, carácter, manejo del tiempo y capacidad de organización”.
Clave
- Los ascensos de los “centenials” y “millenials” están predominando la gestión laboral peruana. Son chicos de 23 y 32 años. Así lo informó Ernesto Rubio, CEO de Ronald Career Services.
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Periodista digital con foco en carreras del futuro, tecnología, startups e internacionalización de empresas. Exredactor de Economía en Diario El Gobierno. Desde el 2023 es parte de Gestión.
