Corría la última semana de enero del 2015 y para Domino’s Pizza podía ser un martes de verano cualquiera. Sin embargo, un pedido atendido desde su sede de San Miguel terminó por apagar los hornos de los locales que la cadena estadounidense tenía en Perú por casi un año y medio.
La franquicia nacida en Michigan había llegado al Perú en la década de 1990 con el exministro de Economía, Carlos Boloña. La operación local tenía como gerente general a Bárbara Boloña, la hija mayor del empresario.
El negocio marchaba sin novedad cuando el periodista Carlos Navea denunció en su cuenta de Facebook que había encontrado una cucaracha el 27 de enero de 2015 y que, al presentar su queja, el repartidor de la cadena pidió que entregue la pizza intacta para devolverle el dinero. Y aunque la marca pidió disculpas, también acusó de malas interpretaciones al cliente. La situación se convirtió en una de las primeras denuncias virales en redes sociales en el país.
En medio de la crisis, la gerente soltó la recordada frase “no somos comunicadores, somos pizzeros” y, con las alarmas ya encendidas en la matriz de Estados Unidos, la operación cerró sus puertas. El resto es historia conocida.
Los errores críticos
José Ruidías Rojas, profesor de Pacífico Business School, indica que el referido caso —ahora estudiado en diferentes escuelas de negocios en el país— evidenció al menos tres errores críticos de la franquicia local. El más peligroso: comunicarse de la manera poco efectiva con el consumidor.
“Siendo una industria muy cercana a los aspectos de salubridad, el hecho de no tener una respuesta clara sugería que efectivamente no había salubridad. Eso erosionó la confianza de los clientes”, menciona.
LEA TAMBIÉN: Tipos y formatos de franquicias que marcarán la agenda este 2025
Además, la falta de un plan de crisis y un equipo especializado para responder en redes sociales fueron otros desaciertos graves.
“La frase que dijo la gerente [”no son comunicadores, sino pizzeros], reveló la gran ignorancia y desconocimiento sobre los aspectos comunicacionales. Todo fue tan mal manejado que los dueños de la franquicia en Estados Unidos se vieron obligados a quitarles la marca. No querían que la crisis en Perú repercutiera a nivel internacional”, anota Miguel Antezana, coordinador del Diploma Internacional en Comunicación Corporativa de ESAN.
¿Qué se pudo haber hecho diferentes? “Hubieran cerrado todo rápidamente y fumigado los locales como una muestra de acción inmediata, pero no fue así”, lamentó Luis Kiser, presidente d ela consultora Front Consulting.
LEA TAMBIÉN: Franquicias: el auge que la gastronomía experimentará en 2025
La ausencia y el retorno: cambios clave
El 2 de febrero de 2015, Domino’s Pizza Perú anunció el cierre “temporal” de todos sus locales en el país para realizar una auditoría con miras a una futura reapertura. Fueron más de año y medio de ausencia, tiempo en el que otras marcas intentaron ocupar el espacio dejado.
La reinauguración llegó, pero bajo un nuevo equipo. El 28 de agosto de 2016, DPP Corp, junto con el presidente de Domino’s Pizza, Richard Allison, abrió la primera pizzería en Miraflores con el concepto de cocinas abiertas Domino’s Theater o el “teatro de Domino’s”, con el objetivo de mostrar sus procesos operativos ante los cuestionamientos de salubridad que llevaron al cierre anterior.
Una apuesta acertada, pues el formato permitía exhibir la preparación de las pizzas.
Además, “sabiendo que habían perdido terreno, apostaron por buenos precios y ofertas”, señaló Ruidías. Cabe indicar que Domino’s Pizza siempre ha sido la tercera marca de pizzas en el mercado peruano.
Kiser coincidió en que el concepto de cocina abierta al público fue clave para reconquistar a los clientes, apelando a buenas prácticas de manufactura. “Ya la gente se olvidó del asunto”, remarcó en el marco de la I Cumbre de Inversiones en Franquicias 2025, realizada el 6 de febrero en Lima.
Sin embargo, Antezana explicó que las estrategias deben analizarse en varias dimensiones. En ese sentido, observó que la adopción de la cocina abierta fue, en realidad, una medida operativa más que comunicacional. En este último ámbito, opinó que no hubo cambios sustanciales.
En efecto, los primeros años del retorno de Domino’s Pizza estuvieron marcados por varias apariciones en medios de comunicación anunciando las innovaciones de la cadena. No obstante, en periodos más recientes, la marca ha mantenido cierta reserva sobre su situación y perspectivas en Perú.
Aunque sigue activa en redes sociales como Facebook e Instagram, la presencia corporativa de la franquicia es cada vez menor.
Los riesgos y el impacto en Domino’s
Sobre los escenarios a largo plazo que pudo haber desencadenado la “crisis de la cucaracha” en una pizza de Domino’s, Ruidías reconoció que cualquier crisis reputacional puede hacer desaparecer una marca. Sin embargo, en el caso de la cadena de pizzerías, no sucedió así.
“Todo tiene que ver con la estructura de la industria y la competencia”, mencionó, tras explicar que una categoría de negocios basada en precios o sin nuevas opciones permite que las marcas ya conocidas se mantengan o regresen tras situaciones complicadas.
En el negocio de las pizzerías, Antezana afirmó que claramente el precio es un factor determinante. Así, más allá de la desaparición del anterior operador de la franquicia, estimó que no hay una relación directa entre la crisis vivida y la actual posición de mercado de Domino’s en Perú.
En la actualidad, comentó que la referida franquicia es un actor más de su categoría en el país y que las preferencias de marcas van cambiando en cada momento al ritmo de las ofertas que estén disponibles.
LEA TAMBIÉN: Chinawok va por más locales en Perú, más formatos e ingreso a nuevos países
Aprendizajes
A diez años de la crisis de Domino’s Pizza en Perú, las lecciones que dejó este caso siguen vigentes. Según Ruidías, la primera enseñanza es la importancia de reconocer el error cuando existe responsabilidad. Además, es fundamental comunicar en el lenguaje del consumidor.
“Muchas veces se emplea un discurso técnico o legal, pero no podemos dirigirnos así a una audiencia amplia y diversa”, resalta.
El caso también evidenció la necesidad de contar con protocolos de acción ante crisis, gestionar profesionalmente las redes sociales y reconocer la relevancia de los medios masivos, que aún mantienen credibilidad.
Por su parte, Kiser destacó que este incidente llevó a muchas marcas a prestar mayor atención a la creación de manuales y procesos. No obstante, enfatizó que es crucial capacitar continuamente al personal en protocolos de atención, seguridad y gestión de contingencias.
Finalmente, Antezana señaló que la principal lección de esta crisis es la necesidad de contar con una estrategia integral que contemple todos los escenarios y dimensiones del conflicto. Esto permite anticiparse a posibles incidentes, ya sea una deficiente atención al cliente o, incluso, la presencia de una cucaracha en la pizza.
MÁS SOBRE CASOS DE ESTUDIO
- La Moradita de Inca Kola: cuando la presión por ser rentable nubla otras señales clave
- Gastón Acurio y la receta de internacionalización tras el caso La Mar,
- Kola Real: el secreto del éxito que superó a Coca-Cola en el Caribe
Comienza a destacar en el mundo empresarial recibiendo las noticias más exclusivas del día en tu bandeja Aquí. Si aún no tienes una cuenta, Regístrate gratis y sé parte de nuestra comunidad.
Subeditor de Negocios de Gestión. Licenciado en Comunicación Social (Universidad Nacional Mayor de San Marcos). Trabajé en radio y prensa escrita y, desde el 2013, laboro en la sección de Negocios del Diario Gestión, abordando temas de industrias extractivas, tecnologías y otros rubros.
