(G de Gestión) No todo es lo que parece ni todo lo que brilla es oro. WeWork que parecía que iba a revolucionar el mercado de oficinas, se acogió, en el 2023, al capítulo 11 del Código de Quiebras de Estados Unidos, que permite a las organizaciones seguir operando mientras elaboran un plan para pagar sus deudas. La medida llamó la atención porque en su apogeo se había convertido en la startup más valiosa de ese país, con una valoración de US$ 47,000 millones y el respaldo de grandes inversores, como SoftBank. La combinación de un modelo que no era tan rentable como se había proyectado, muchas obligaciones de pago y una mala gestión sin contrapesos, entre otros factores, hizo que el negocio fuera, en realidad, demasiado arriesgado, y que uno se preguntara, más bien, cómo logró llegar tan lejos.
La propuesta de Adam Neumann, su cofundador, era atractiva: ambientes de oficinas cool, con café y cerveza gratis, para fomentar la creatividad y la colaboración. A eso se sumó su singular personalidad, que le permitió captar miles de millones de dólares. Pero, como todo en la vida, se necesita de un balance para que las cosas funcionen.
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Gestión de riesgos
En un principio, WeWork gastaba un dineral, y muy rápido, en alquilar propiedades a largo plazo (por unos 15 años) en los mercados inmobiliarios más caros del mundo. Luego las reformaba y rentaba subespacios de trabajo a corto plazo (por dos años o a veces solo por meses) con condiciones contractuales más flexibles que las de otras oficinas. El resultado fue una fuerte asimetría entre los costes que debía asumir y los ingresos que generaba. “Si no se tiene un flujo regular, como con un negocio de retail o de comida, se está muerto”, advierte el profesor de Pacífico Business School (PBS) César Antúnez de Mayolo.
La situación se agrava si luego explota una crisis sanitaria que cambia para siempre la forma de trabajar, no se cuenta con un plan B que permita una diferenciación en la propuesta de valor más allá del precio cuando las papas quemen (algo altamente probable en un lapso de 10 años, que fue la trayectoria de WeWork) y suben las tasas de interés. Las deudas sumaron US$ 16,000 millones.
En resumen, no se gestionaron los riesgos. “Si uno se hace de un inmueble sin tener los alquileres seguros, puede meterse en un problema”, enfatiza Eric Rey de Castro, CEO de RE Propiedades. Y eso fue lo que pasó: la compañía nunca registró beneficios, según Reuters, y dependía principalmente del dinero de los inversores para mantenerse a flote.
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Del dicho al hecho
La expansión de la operación “fue impulsada, en gran medida, por el FOMO (fear of missing out o miedo a perderse algo en español)”, apunta Jaime Sotomayor, managing partner en Worthit. Los inversionistas estaban encantados con el carismático Neumann, quien logró convencerlos —especialmente a Masayoshi Son, CEO de SoftBank— de que WeWork era una empresa tecnológica de alto crecimiento que iba a “elevar la conciencia del mundo”.
Eso originó mucho entusiasmo y se cayó en el error de hacer proyecciones muy optimistas sobre el valor de WeWork que no reflejaban su real capacidad para generar ingresos y beneficios. Neumann decía, por ejemplo, que se trataba de una “red social física” que ofrecía espacio como servicio (una apropiación del término software como servicio o SaaS, por sus siglas en inglés) y que la fórmula podría ampliarse a otras áreas, como educación (WeGrow) y vivienda (WeLive). Algo coqueteó con la tecnología, pero sin conseguir mayor impacto.
En un modelo típico de venture capital (VC) se busca que la calidad de la empresa esté directamente ligada a su capacidad de generar valor y escalar. “Esto es notable en startups de tecnología, en que la escalabilidad permite alcanzar nuevos mercados sin un aumento proporcional en los costos operativos”, explica Sotomayor. Pero recién en el 2019, cuando la compañía quiso lanzar una OPI, el mercado se dio cuenta de que el pitch de Neumann no era del todo cierto y de que el modelo de negocio —centrado en bienes raíces— no era tan sólido como se pensaba: fuertes pasivos y gastos operativos que duplicaban los ingresos cada año.
También saltaron a la luz sus decisiones cuestionables y sus negocios indebidos, como la compra de inmuebles que alquilaba a WeWork; el registro de la marca We a su nombre, que luego vendió a la empresa por US$ 6 millones; su afición por las fiestas, y los gastos excéntricos en casas de lujo, piscinas y saunas.
“Eso golpeó la confianza de los inversionistas y empleados”, indica Rey de Castro. Faltó, entonces, la implementación de un buen gobierno corporativo. No había otra opción: Neumann fue obligado a abandonar la gerencia general de la empresa que fundó. Así, la compañía entró en un proceso de reestructuración que la pandemia se encargó de prolongar. Su valor se vino abajo, pero el mundo del VC igual le dio al emprendedor una segunda oportunidad: US$ 350 millones para su nueva aventura, Flow, esta vez en viviendas de alquiler, sin ni siquiera haber empezado operaciones.
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WeWork en el Perú
La reestructuración de WeWork a escala global no afectó las operaciones en Latinoamérica. Juan Pablo Bustamante, country manager WeWork Perú, la ve como “un nuevo comienzo que nos conduce hacia un modelo de negocio más robusto”. Esa mentalidad —dice— les ha permitido descubrir nuevas oportunidades y optimizar sus servicios. “Hemos aprendido que la adaptabilidad es crucial para el éxito a futuro”. Menciona, por ejemplo, contratos de corto plazo, espacios escalables y opciones de trabajo remoto.
El futuro del trabajo
El surgimiento de nuevas tendencias que buscan optimizar la productividad y fomentar el bienestar de los colaboradores han generado cambios en la forma de trabajar. Según el estudio regional “Retos y perspectivas del trabajo: revelando las claves de la evolución laboral” que WeWork elaboró junto a la consultora Michael Page, hay tres grandes tendencias que determinarán el futuro del mundo laboral: la semana de cuatro días, el nomadismo digital y la automatización de tareas repetitivas vía inteligencia artificial, que permitirá que los empleados se enfoquen en actividades más estratégicas y creativas.
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Es editora de la revista G de Gestión. Estudió Ciencias y Artes de la Comunicación y tiene una maestría en Periodismo y Globalización. Cuenta con más de 10 años de experiencia en la profesión. Fue becaria Dag Hammarskjöld (Naciones Unidas) y Transparency Fellow (Transparencia Internacional).
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