La noción de seguridad psicológica fue una idea desarrollada por primera vez en la década de 1950 que ha sido ampliada de manera importante y cuidadosa en años recientes. La esencia de la idea es que un contexto psicológicamente seguro es aquel en el que las personas sienten que no experimentarán daño interpersonal (ser ridiculizadas o atacadas personalmente de otra manera) si intentan expresar su opinión, cometer errores, tomar riesgos o pedir ayuda.
Existe mucha evidencia sólida de que la creatividad, el aprendizaje y la exploración son mejores cuando la seguridad psicológica es mayor.
Pero, ¿la seguridad psicológica es siempre buena?
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Un tema relevante tiene que ver con los trabajos que consisten en tareas repetitivas y estandarizadas, donde queremos que los empleados sigan reglas y no tomen riesgos, especialmente donde no podemos permitirnos errores.
El segundo tema es: ¿Cuánta seguridad psicológica es útil?
La buena noticia para los defensores de la seguridad psicológica es que descubrimos que incluso al realizar trabajos rutinarios que no son creativos, el desempeño laboral mejora cuando se pasa de niveles bajos de seguridad psicológica a niveles promedio. (Foto: iStock)
Abordamos ambos temas (cómo se ve la seguridad psicológica en trabajos típicos y cuánta es útil) en cinco contextos independientes. La buena noticia para los defensores de la seguridad psicológica es que descubrimos que incluso al realizar trabajos rutinarios que no son creativos, el desempeño laboral mejora cuando se pasa de niveles bajos de seguridad psicológica (lo que podría considerarse como situaciones inseguras) a niveles promedio.
Pero cuando se pasa de niveles promedio a niveles altos de seguridad psicológica, descubrimos que el desempeño en estos trabajos típicos en realidad disminuye.
Como sugerimos, podría ser que un entorno donde los jefes promueven la idea de “¡aquí no hay malas ideas!” aliente a las personas a tomar riesgos cuando no deberían hacerlo. Pero hay un problema más fundamental vinculado al aspecto de la seguridad psicológica que dice: “No me castigarán por cometer errores”.
Supongamos que tiene un equipo cuyos miembros informan que no hay casi ninguna posibilidad de que se les responsabilice por cometer errores. La seguridad psicológica se calificaría como muy alta en ese entorno. Eso está bien si su trabajo requiere asumir riesgos. No está bien si los errores son importantes.
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La evidencia que respalda la idea de que niveles altos de seguridad psicológica están asociados con contextos donde la responsabilidad por los errores es baja proviene de otra característica del lugar de trabajo: la responsabilidad colectiva, donde los empleados sienten que, como grupo, son responsables del desempeño, incluso si no se les hace responsables individualmente.
Cuando esa responsabilidad colectiva es muy fuerte, puede compensar los efectos negativos que de otro modo observamos en el desempeño laboral por niveles altos de seguridad psicológica. Pero lograr niveles altos de responsabilidad colectiva es igual de desafiante (y quizás incluso más) que alcanzar niveles altos de seguridad psicológica.
Responsabilidad colectiva: donde los empleados sienten que, como grupo, son responsables del desempeño, incluso si no se les hace responsables individualmente.
Un problema práctico para los empleadores que es difícil evitar es que los supervisores en todos los niveles están siendo constantemente presionados por sus líderes para ser más estrictos con los problemas de desempeño laboral y responsabilizar a los empleados por ellos. Al mismo tiempo, presionarlos para crear entornos psicológicamente seguros donde los empleados sientan que los errores no se les reprocharán es muy difícil de lograr. Empujarlos a fomentar la seguridad psicológica más allá de un nivel promedio los lleva en dos direcciones complejas.
*Por: Peter Cappelli and Liat Eldor
