Para los diferentes sectores vinculados con la industria de turismo y viajes, el periodo pospandémico viene redefiniendo el negocio y la hotelería no escapa de esa tendencia. En su primera visita a Lima, Jean-Jacques Morin, Group Deputy CEO y CEO de la división Premium, Midscale & Economy (PM&E) de Accor -que tiene en su portafolio a las cadenas Ibis, Novotel, Pullman y otras-, compartió su mirada sobre su operación en Perú -donde tienen 13 hoteles- y América Latina, así como de los nuevos comportamientos en este sector y el impacto que podrían tener las nuevas políticas migratorias de Estados Unidos (EE.UU.).
-Los ingresos del grupo en 2024 crecieron 11% y el RevPar (ingresos por habitación disponible) en 5.7%, ¿qué impulsó ese resultado?
Hay una región que siempre ha liderado el crecimiento: Asia-Pacífico y Oriente Medio. Ha sido así durante los últimos diez años y en 2024 volvimos a ver ese fenómeno. Lo que me gustaría destacar, ya que estamos en Latinoamérica, es que el RevPar en esta región creció 11 %, más que el grupo. Creo que refleja una dinámica aquí, lo que yo llamaría el futuro del mundo: Oriente Medio, Asia-Pacífico y Latinoamérica, están acelerando su crecimiento, mientras que Europa se ha desacelerado. Creo que en 2025 tendremos el mismo fenómeno. Es decir, una aceleración de todo lo que no esté en el centro de Europa.
Jean-Jacques Morin, Group Deputy CEO y CEO de la división Premium, Midscale & Economy (PM&E) de Accor. Foto: Accor.
-¿Cuál fue el papel de la división PM&E?
Es el corazón de Accor y existe desde hace 60 años. Una marca como Novotel ya existía en 1967. Por lo tanto, el buen desempeño de PME se debe fundamentalmente a que ahora tenemos un enfoque divisional y Thomas Dubaere es responsable de PM&E para toda Latinoamérica y Norteamérica.
Antes, todos hacían un poco de todo y se centraban en integrar las nuevas marcas y los negocios adquiridos. Había mucha, diría yo, energía de todos los que estaban en el terreno, centrada en la integración.
-¿Cuál es la expectativa para este año?
No ofrecemos ninguna previsión en esta etapa del año. ¿Llegaremos al 5.7% de RevPar? No lo sé ¿Será de un solo dígito medio o alto? Sin duda. Entre 3% y 5% es una cifra muy razonable, teniendo en cuenta lo que sabemos. Y después de eso, ya sabes, pueden pasar cosas. Pasamos por la guerra de Ucrania y de Gaza.
Creo que uno de los elementos de Accor que nos diferencia de la competencia es el equilibrio entre muchas regiones y geografías. Somos, por mucho, la marca hotelera más internacional. Porque si analizamos las diez principales, o son muy estadounidenses, como Hilton y Marriott; o muy chinas. Así que creo que Accor es el número uno en Latinoamérica, Europa, Asia, Australia. Es el número uno en Oriente Medio y África en cuanto a número de hoteles. Me siento seguro y confiado al decirles que vamos a tener un buen año, porque ocurrirán cosas, pero se compensarán.
En su primera visita a Lima, Jean-Jacques Morin, Group Deputy CEO y CEO de la división Premium, Midscale & Economy (PM&E) de Accor -que tiene en su portafolio a las cadenas Ibis y Novotel-, compartió su mirada sobre su operación en Perú y América Latina.
LEA TAMBIÉN: Rooftops en Lima: la oferta de “altura” en gastronomía y coctelería
La estrategia de Accor
-¿Cuál es la estrategia para promover las operaciones de PM&E?
Tenemos varias maneras de promover la división. Una es la geografía, otra es la marca y la tercera es la ejecución de esas estrategias. En cuanto a la geografía, hay lugares en el mundo donde hoy en día se puede hacer mucho, el más obvio: India. Es el país con mayor población del mundo. Pero lo más importante es que su población es muy joven y está en proceso de enriquecimiento. Hay otros lugares que experimentarán lo mismo, diría yo, una aceleración en la disposición a viajar. Arabia Saudita es un buen ejemplo y creo que Latinoamérica podría ser uno de ellos, porque ustedes, quizás sin darse cuenta, tienen mucha riqueza que ofrecer.
-¿Y Perú?
Pasé una semana (en Perú), así que puedo dar fe. Tienen muchísimas bellezas. El país es simplemente hermoso. Y creo que también hay un enorme potencial porque, de hecho, es un mercado sin explotar. Repito, Perú es un país muy hermoso con mucha historia y una excelente mentalidad de servicio. Y creo que es un lugar donde, de hecho, se está empezando a demostrar que se puede desarrollar con fuerza la industria hotelera.
-¿Cuál podría ser el crecimiento de Accor en la región?
Creemos que podemos duplicar el negocio que hacemos en México en los próximos cinco años. Y creemos que podemos duplicar el negocio que hacemos en Perú en los próximos cinco años. Cifras (operaciones) menores (a otros países), sí, pero (crecer) el doble. ¿Cuál es la apuesta en América Latina? La estrategia de desarrollo en Latinoamérica no es de hoy. Brasil es el corazón de la entrada de Accor en Latinoamérica hace mucho tiempo. Llegamos aquí hace unos 45 años. En lo que hacemos, la presencia es fundamental. Se necesita impulsar el negocio estando cerca del propietario y de las operaciones. No sirve pensar que desde París se va a gestionar Latinoamérica. En Brasil, tenemos 350 hoteles y unos 120 hoteles fuera de Brasil. Fuimos a Chile y realizamos una adquisición y fusión con Atton. Luego, la adquisición del Swissôtel en 2016. El lugar con mayor potencial de inversión en términos de número de hoteles y potencial de negocio es México.
LEA TAMBIÉN: Hoteles buscan presencia en el Valle Sagrado, ¿qué sitios son los preferidos?
-¿Prevén nuevas adquisiciones en Latinoamérica?
¿Si forma parte de una estrategia definida? La respuesta es no. Pero si surge algo en el mercado, ¿lo consideraremos? La respuesta es absolutamente. Accor ha cambiado por completo en 10 años. Básicamente, ha estado adquiriendo muchas marcas. Teníamos 15 marcas en 2015. Y hoy tenemos 48, el triple. Le hablaba de transformación, integración y adquisición. Eso es mucho. Y hoy, el enfoque principal del grupo es aprovechar lo que se ha construido, ejecutarlo y obtener el máximo provecho de ello. Pero también significa que sabemos integrarnos, sabemos adquirir. Y si surge algo en el mercado que tenga sentido, sin duda lo analizaremos, pero la estrategia actual no es esa. La estrategia es la ejecución.
-El otro factor comprendía a las marcas...
Tenemos marcas principales muy sólidas. Ibis, por ejemplo, tiene 1,700 hoteles. Si hablamos de Novotel, hay alrededor de 600 en el mundo. Si hablamos de Mercure, hay 1,000 en el mundo. Así que, para alguien que quiera invertir, el hecho de que haya tantos hoteles con trayectoria es un alivio. Ahora bien, existe la otra dimensión: la gente, tras la covid, busca cosas diferentes. Un estilo de vida más original, divertido, lugares diferentes, experiencias diferentes, más naturaleza. Y, de nuevo, tenemos marcas muy sólidas. Por ejemplo, tenemos una marca llamada Handwritten, que respeta la filosofía del propietario. No impone demasiados estándares y permite integrar diversos tipos de propiedades, diría yo, en un marco flexible. Hay otra marca que se asemeja un poco a eso, Tribe, que podría decirse que es una especie de hotel, pero con un ‘lifestyle’ mucho más definido, se refiere a un entretenimiento mucho más profundo, por así decirlo.
-¿Qué tecnologías están incorporando?
Es cómo mejoramos la vida de quienes operan el hotel. Cuando llegó la covid, nos dimos cuenta de que teníamos que migrar todo a la nube. Porque la covid fue solo una prueba de que los costes fijos no funcionan. (Los operadores) Querían todo en la nube y pagar por transacción. Así que iniciamos una estrategia en 2020: migrar todo el centro de datos a la nube. Y luego decidimos cambiar todos los elementos del sistema de información de nuestra empresa. CRS, que es cómo se obtiene la entrada de clientes. PMS, que es el sistema de gestión de propiedades. RMS (sistema de gestión de ingresos). Y luego CRM (relación con el cliente), que fomenta la fidelidad y ofrece ofertas a quienes realmente son tus clientes, diría yo, buenos consumidores. Y lo hicimos todo a la vez. ¿Están sumando inteligencia artificial (IA)?
Probablemente la industria hotelera no sea el cliente principal de la inteligencia artificial por una razón: (las personas) queremos sentir a alguien, hablar con alguien. Queremos experimentar emociones. Por eso, en lo que hacemos, siempre habrá un elemento: la intervención humana. Así que habrá un límite. Dicho esto, la inteligencia artificial ya está presente en las cosas que impulsamos y seguirá creciendo. Te hablaba de precios, ¿verdad? La inteligencia artificial proporciona, en esencia, una potencia de cálculo inexistente. Hay otro elemento: la capacidad de automatizar e interactuar. El chatbot, fundamentalmente. La IA generativa ayudará a ofrecer al cliente una oferta muy personalizada.
LEA TAMBIÉN: Accor avanza con resort y mira dos plazas de alto turismo para nuevo formato
La visión de Accor en la industria hotelera
-¿Cuál es la visión de Accor?
La visión es ser pioneros en el arte de la hospitalidad responsable, con una conexión profunda entre las diferentes culturas. Accor es pionero, siempre lo fuimos y lo seguimos siendo. Nos adelantamos dos, tres, cuatro o cinco años a todos porque invertimos en “lifestyle” en un momento en que nadie creía realmente en él. Ese es un buen ejemplo de lo que llamamos ser pioneros. También está la palabra “responsable”. Estamos muy orgullosos de lo que hacemos en términos de diversidad, inclusión y respeto por el ecosistema. En 2023, se eliminó el 80% del plástico de nuestros hoteles. Para 2024, establecimos un límite de consumo de agua en el 90% de los hoteles que gestionamos. Actualmente existen certificaciones ecológicas en los hoteles.
-¿Qué cambios asoman en el sector hotelero?
Muchas de las tendencias se han visto aceleradas por la covid. Estábamos hablando de “lifestyle”. Durante la covid, la gente se dio cuenta de que la vida puede ser corta y que pasaban mucho tiempo en oficinas, pero que había un par de lugares en el mundo que, bueno, les gustaría visitar. Esto se traduce en una oferta diferente para los viajeros. Por eso digo: ubicación, comida y bebidas diferentes, mayor programación en el hotel, invitando a la gente a participar en eventos culturales, música, etc, es importante. Es más que una cama. Es una experiencia. Ese es un cambio.
Algunos decían que era una moda y que desaparecerá, pero no. Todos han estado creando una división de ‘lifestyle’, ya sea Hilton o Marriott. Ahora todos hablan de estilo de vida. Y esto se mantendrá. La otra tendencia es el ‘bleisure’, es negocios y ocio. He estado un día en Singapur y otro en Sao Paulo, me alojé en un hotel del aeropuerto y me fui al día siguiente. ¿Sabes? Pienso que es estúpido. Esto se acabó. Y ahora la gente mezcla los negocios con el ocio. Y, por cierto, a la industria le va muy bien. No porque se haya recuperado. Le va muy bien porque la gente viaja más por ocio. Y obviamente, tenemos el cambio en la tecnología. Es muy difícil de predecir, y ciertamente no voy a decir que pueda predecir lo que sucederá con la inteligencia artificial y todo eso, pero fundamentalmente, aquí también, la forma de hacer negocios cambiará. Las agencias de viajes en línea cambiaron la forma en que la gente viajaba. También estaba Airbnb y creo que la inteligencia artificial tendrá el mismo efecto en nuestro negocio, abrirá nuevas vías para descubrir propiedades y reservar clientes. Y por último, pero no menos importante, nos aferramos a lo que siempre hemos creído: que las personas son importantes. Proteger el planeta es importante.
LEA TAMBIÉN: Turistas corporativos volverían con menos frecuencia y estadías más largas
-Para concluir, ¿ve algún impacto de las políticas de inmigración en EE. UU. en el sector de turismo y hotelero?
Probablemente no sea la persona más indicada para hablar de eso, porque nuestro negocio en EE. UU. no es tan grande como Hilton o Marriott, pero te diré lo que creo que va a pasar. Mucha gente que se dedica al sector hotelero, lo encuentra como una forma de ganarse la vida. Y hay mucha gente en el sector hotelero, en Europa, que viene de Polonia, Rusia, Oriente Medio, y ocurre exactamente lo mismo en Estados Unidos.
Muchos empleados de hoteles son de otros lugares, es una manera fácil de aprender el idioma y entrar en el negocio. Y esto (políticas migratorias), obviamente, perjudicará el negocio de quienes tienen hoteles en Estados Unidos, sin duda, porque tendrán menos acceso a posibles viajeros y trabajadores. Y luego está el otro efecto: el resentimiento, que surge porque no quiero ir a ese lugar si se comportan así con la gente de mi país.
¿Otras regiones podrían beneficiarse?
Sí. Si no voy (a viajar) y no puedo encontrar trabajo en EE. UU., ¿por qué no voy a Europa, Asia, Oriente Medio, África o Sudamérica? Más lejos, ¿verdad? Pero es posible. Creo que habrá un equilibrio aquí que se extenderá. Creo que eso será todo. Ahora bien, la pregunta es hasta qué punto será, eso no lo sé. ¿Pero sucederá? Definitivamente. Es mecánico.
Subeditor de Negocios de Gestión. Licenciado en Comunicación Social (Universidad Nacional Mayor de San Marcos). Trabajé en radio y prensa escrita y, desde el 2013, laboro en la sección de Negocios del Diario Gestión, abordando temas de industrias extractivas, tecnologías y otros rubros.
