Ya instalado en la presidencia ejecutiva, Claudio Rodríguez conduce la nueva etapa para el Grupo Gloria, el conglomerado peruano que tiene negocios en el sector de alimentos, agricultura, el cemento y el papel, además de servicios logísticos y energéticos.
La empresa fundada por su padre, Jorge Rodríguez, y su tío Vito recibió el premio EMA Empresas Familiares en la categoría Visión Transformadora y Resiliencia, un reconocimiento otorgado por PwC Perú y G de Gestión, en alianza con la Asociación de Empresas Familiares (AEF), tras una evaluación que consideró diversos aspectos vinculados al legado, la innovación y la capacidad de inspiración.
Claudio Rodríguez, del Grupo Gloria, en la entrega del premio EMA Empresas Familiares. Fotos Jesús Saucedo /@photo.gec
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¿Cuál es su visión hacia el 2026 considerando el interés que tienen por entrar al Asia?
De aquí al 2026, la prioridad es acelerar transformaciones que aseguren eficiencia, competitividad y sostenibilidad. Una de las transformaciones está en el portafolio: necesitamos seguir innovando para distintos perfiles de consumidores, tanto en productos accesibles y nutritivos para combatir brechas alimentarias en Perú como en propuestas de valor más sofisticadas para mercados internacionales.
También queremos profundizar un modelo de gestión multilatina que nos permita competir con estándares globales. La apertura de nuevos mercados, en particular en Asia, nos exige perfeccionar nuestra logística, procesos de exportación y solidez técnica de las marcas, manteniendo la calidad.
¿Y en el área energética?
Apuntamos a la descarbonización industrial, donde proyectos fotovoltaicos son la prioridad no solo para Gloria S.A., sino también para la planta fotovoltaica de Cemento Yura.
¿Cuá es la estrategia para anticipar o adaptarse a cambios del mercado?
Nuestra forma de anticiparnos combina análisis riguroso, escucha activa y disciplina operativa. Utilizamos analítica de datos, modelos de escenarios y herramientas de inteligencia comercial para estimar elasticidades, proyectar demanda y evaluar decisiones de precios o inversión.
Además, la digitalización de la fuerza de ventas nos permite tener datos diarios de comportamiento del mercado, competencia y clientes. También integramos la gestión de riesgos y sostenibilidad en la estrategia, lo que nos obliga a mirar el negocio con un horizonte más amplio, considerando energía, agua, eficiencia y licencia social.
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¿Recuerda un momento decisivo que exigió un cambio profundo en el modelo de negocio del Grupo Gloria?
Uno de esos momentos fue la transformación que inició después de la adquisición Pil Andina SA en Bolivia, a finales de los 90. Pasamos de ser una empresa láctea concentrada en el mercado peruano a convertirnos en un grupo diversificado y multilatina. Eso implicó repensar el modelo de negocio completo: integrar verticalmente, entrar en nuevas industrias, adquirir capacidades técnicas y expandirnos en la región. Ese salto cambió la escala, la cultura y la ambición del grupo.
Otro punto de inflexión, mucho más reciente, fue la pandemia de 2020. La crisis nos obligó a revisar inversiones, optimizar portafolios, acelerar la digitalización comercial y replantear prioridades para asegurar continuidad operativa en medio de una disrupción global. Los resultados fueron contundentes: salimos con una cadena más eficiente, una operación más integrada y una visión organizacional mucho más ágil.
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La huella de Claudio
¿Qué aprendizajes clave ha heredado de su padre y su tío Vito Rodríguez que considera fundamentales para la resiliencia del grupo?
Mi padre y mi tío Vito me enseñaron a pensar en décadas, no en trimestres; a priorizar la sostenibilidad antes que la inmediatez. Esa visión de largo plazo nos ha permitido diversificar, integrar verticalmente y atrevernos a entrar en sectores y geografías que exigen disciplina y convicción.
También aprendí el valor de la cercanía (estar con los ganaderos, recorrer las fábricas y conversar con los trabajadores) para poder reaccionar con rapidez frente a entornos cambiantes. Finalmente, heredé una disciplina férrea por la reinversión constante. Poner siempre al negocio primero es lo que ha permitido que el Grupo Gloria crezca, resista momentos críticos y mantenga su ritmo de expansión internacional sin comprometer su solidez financiera.
¿Cómo equilibran la tradición familiar con la innovación y la necesidad de asumir riesgos?
En nuestro caso, el equilibrio entre tradición y modernidad se ha dado a través de una gobernanza familiar sólida y una gestión plenamente profesionalizada. En la familia tenemos espacios formales donde se define el propósito, los valores y la visión de largo plazo, pero sin interferir en la gestión ejecutiva. Eso nos permite honrar el legado sin frenar la innovación.
Además, el grupo se dirige con criterios profesionales: incorporamos talento externo, aplicamos metodologías modernas de evaluación de proyectos y gestionamos inversiones con rigurosidad técnica. Así hemos podido realizar adquisiciones internacionales, expandir operaciones y apostar por nuevas categorías manteniendo coherencia estratégica. Diría que “la tradición define nuestro por qué”, mientras que la innovación define nuestro “cómo”.
¿Qué consejo le daría a una empresa familiar mediana que busca una cultura organizacional resiliente?
Mi consejo sería construir un propósito claro y genuino, que conecte con los equipos, los clientes y las comunidades. Cuando la gente sabe para qué existe la empresa, los equipos son más fuertes en los ciclos adversos.
También les diría que inviertan en relaciones de largo plazo: proveedores, talento interno y comunidades pueden convertirse en un escudo cuando el entorno se complica. Y, finalmente, profesionalizar sin perder el alma familiar. La familia debe aportar visión, valores y estabilidad, mientras que la gestión debe estar en manos de equipos capaces de competir en un mundo cada vez más exigente. Esa combinación es la base de cualquier organización resiliente.
¿Qué huella le gustaría dejar a la siguiente generación que algún día asumirá el liderazgo?
Me gustaría dejar un grupo más fuerte, más innovador y sostenible que el que recibí; un conglomerado capaz de competir globalmente sin perder su identidad peruana. Aspiro a que la siguiente generación encuentre una organización que promueva el mérito, la cercanía y el orgullo por lo que hacemos, y que nuestros productos sigan siendo parte de la vida de millones de familias dentro y fuera del país.
Si algo quiero que permanezca, es la convicción de que una empresa familiar peruana puede crecer, transformarse y trascender sin perder su esencia y con la meta clara de invertir en el Perú contribuyendo al desarrollo y progreso del país. Esa, creo, sería mi huella más valiosa, demostrar que el legado familiar es compatible con la modernidad y con los desafíos del mundo que llega.
Empresas Más Admiradas 2025
- El premio Empresas Más Admiradas, organizado por PwC y G de Gestión, cumplió este año su decimocuarto aniversario. A partir de esta edición, el reconocimiento se está enfocando en las empresas familiares. Por ese motivo, la Asociación de Empresas Familiares se unió como aliado estratégico en la evaluación de las organizaciones que se postularon.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
