¿A quién no le gusta sentirse bien en casa? Como en el hogar, los ejecutivos buscan entornos laborales que fomenten su crecimiento, pero muchas empresas en Perú y la región están, sin darse cuenta, dejando abierta la puerta de salida. La falta de estrategias de offboarding no solo podría acelerar las renuncias, sino que estaría debilitando la retención del talento. ¿Qué más revela la encuesta de LHH?
La encuesta Pulso Regional: Tendencias y Proyecciones en Gestión Humana 2025, elaborado por LHH y compartido en exclusiva a G de Gestión, recogió las principales preocupaciones de empresas en Costa Rica, Guatemala, Ecuador, Chile, Perú y Argentina. ¿Qué reveló? que el 21% de las compañías encuestadas considera que la retención del talento es su principal desafío.
De hecho, el 70% de las organizaciones en Latinoamérica indica que retener talento clave ha sido un desafío significativo en los últimos 12 meses. De ellas, un 31% califica el problema como “muy desafiante”, mientras que un 39% lo percibe como “algo desafiante”. Por ello, en países como Argentina y Chile, las compañías han impulsado estrategias más sólidas de fidelización del talento. Sin embargo, en Colombia y Perú, la situación es distinta: la falta de perfiles especializados en sectores estratégicos ha generado una creciente competencia por los mejores profesionales, motivando la transición laboral.
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“Cambiar de talento es caro, sobre todo por la curva de aprendizaje”, advierte Jimena Mendoza, gerente general de LHH - DBM Perú. Antes de la pandemia, los paquetes salariales (que incluyen bonos, utilidades, entre otros) eran clave para la retención, pero hoy pesan tanto como la cultura organizacional y las oportunidades internas (línea de carrera).
Demuéstrales que te importan
Por eso, el secreto para la retención, explica Mendoza, está en saber gestionar todo el ciclo: desde el onboarding (cuando ingresas a la empresa) hasta el offboarding (la desvinculación laboral). Si un colaborador se siente bien recibido, no buscará afuera. Y si quienes se van -ya sea por decisión personal o el de la empresa- lo hacen con respeto y transparencia, los que quedan se sentirán seguros. Las empresas con menor rotación lo saben: crecer dentro es mejor que partir.
Diseño: Daniel Zavala
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“Muchas empresas ofrecen movilidad interna, no solo ascensos, sino también movimientos laterales, cambios de geografía o traslados dentro del mismo holding. Es clave que los colaboradores sepan que pueden crecer dentro de la compañía, y que esto no ocurra de manera reactiva, sino planificada”, señala la ejecutiva a G de Gestión.
Según Mendoza, el líder debe sentarse a conversar con sus colaboradores sobre sus aspiraciones, las habilidades que debe desarrollar y los proyectos que puede asumir para avanzar dentro de la organización. Y si más adelante no hay más oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, el trabajador podrá valorar diversos aspectos antes de decidir su partida.
“Es crucial que el pipeline de talento esté planificado: cuando una persona decide irse o ascender, la empresa no debe sentir un golpe, sino que debe ser parte de una transición planificada y bien gestionada“, comenta.
Cabe señalar, además, que si bien la movilidad interna es una tendencia creciente, especialmente en empresas locales, no necesariamente todos los trabajadores quieren ascender: hoy, el control sobre la carrera profesional se está convirtiendo en un tema clave para las nuevas generaciones. De hecho, muchos jóvenes quieren anticiparse a su futuro dentro de la empresa.
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¿Por qué es fundamental el offboarding?
Las personas seguirán buscando oportunidades en otros lugares, es lo natural; por eso, la retención no significa que nadie se vaya, sino saber gestionar incluso la salida de manera estratégica: es saber manejar el ciclo completo del empleado. “Una salida mal gestionada afecta la moral de los empleados que se quedan. Si no se trata a la persona con respeto, el compromiso y la productividad pueden verse comprometidos”, resalta Mendoza.
Pese a su importancia, el 47% de las empresas en el país (y en los otros mercados encuestados) no tienen iniciativas específicas para la transición laboral (offboarding), lo que significa que, en muchos casos, la salida de una persona no está bien gestionada.
Así, aunque debe ser una práctica esencial, muchas empresas aún no han establecido un proceso de offboarding, descuidando una parte fundamental de demostrar que cuidan a sus empleados incluso cuando se van.
“No se trata solo de ofrecer beneficios, sino de tener un proceso formal y coherente. Así como te enamoras durante el onboarding, el offboarding también debe ser manejado con cuidado. Un factor clave para mantener una cultura organizacional atractiva es cómo se maneja el ciclo completo del empleado, especialmente en el momento de su salida”, refiere.
Entonces, ¿cómo implementarlo?
El primer paso para mejorar el offboarding es evaluar si ya existe un proceso bien establecido. Si no es así, debe implementarse de inmediato, y si ya existe, asegurarse de que sea cumplido a cabalidad. Además, las empresas deben tener la capacidad de pensar siempre en la eventual salida de su talento, de esa manera, también cuidan el bienestar de quienes permanecen.
Por otro lado, entre las empresas que sí han implementado programas de offboarding, el 17% ofrece programas de outplacement, brindando apoyo a los colaboradores en procesos de reubicación. Un 12% ha desarrollado capacitaciones en habilidades transferibles. Otros enfoques incluyen el coaching individual (8%), los talleres grupales de empleabilidad (6%) y las redes de apoyo y oportunidades de networking (8%). Sin embargo, la falta de estrategias concretas en una gran parte de las organizaciones evidencia una oportunidad de mejora en la región para garantizar transiciones laborales más efectivas.
Otros desafíos para las empresas en el 2025
Fuente: LHH
Ficha técnica
En la encuesta Pulso Regional: Tendencias y Proyecciones en Gestión Humana 2025, elaborado por LHH, participaron empresas de todos los tamaños: 21% son pequeñas (1-50 empleados), 27% medianas (51-200 empleados), 25% grandes (201-1000 empleados) y 27% corporaciones con más de 1000 empleados.
Respecto a la participación por sectores: servicios (21%), Manufactura (14%) y sector industrial (8%); financiero y asegurador (8%), el sector tecnológico (7%), consumo masivo (7%) y retail (6%).
