Tim Koller —uno de los referentes globales en valoración de empresas y estrategia corporativa— se retira en febrero de McKinsey & Company tras casi cuatro décadas de trayectoria, que incluyen textos académicos de referencia mundial. Estuvo en Perú hace unos días para asesorar a empresas locales y, durante su paso, compartió con G de Gestión su lectura sobre qué sigue moviendo el valor empresarial —y qué no— en un entorno marcado por la inteligencia artificial, la transición energética y la reorganización de portafolios corporativos.“Las reglas fundamentales de la creación de valor no cambiaron, pero la velocidad para ejecutarlas sí”, subraya.
Leí sobre su próximo retiro de McKinsey, ¿qué aprendizajes se lleva a su próxima etapa profesional?
He aprendido a distinguir qué principios son fundamentales, qué cosas no van a cambiar y qué cosas sí van a cambiar. Los fundamentos de la economía no cambian, pero los modelos de negocio sí. En mi opinión, de cara al futuro, el enfoque fundamental de la creación de valor no va a cambiar, eso sigue viniendo del crecimiento de los ingresos y del rendimiento del capital a largo plazo. A la par, la inteligencia artificial (IA) desempeñará un papel importante a la hora de pensar en el éxito de estas empresas y creo que una de las cosas que tengo que hacer es averiguar si hay formas de aplicar estas nuevas tecnologías para hacer las cosas mejor que en el pasado.
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1. La IA no cambia tu negocio, solo cómo lo haces
Koller sobre la IA en empresas: "En general, no esperamos ver cambios radicales en lo que la mayoría de empresas ofrecen, sino una evolución progresiva hacia propuestas de mayor calidad, eficiencia y valor para el cliente". (Foto: freepik.es)
¿La inteligencia artificial ya está impactando en la valorización de las empresas?
La mayoría de compañías que utilizan IA no serán proveedoras de soluciones tecnológicas, sino usuarias. Eso significa que no necesitan replantear su negocio, sino identificar cómo la IA puede mejorar el servicio al cliente, acelerar el desarrollo de productos, elevar los estándares de calidad u optimizar las operaciones para ganar eficiencia y reducir costos. Muchas de estas mejoras también las harán sus competidores, por lo que parte del beneficio se trasladará al cliente. Eso no es una razón para no hacerlas. Al contrario, si no la adoptas, perderás.
En general, no esperamos ver cambios radicales en lo que la mayoría de empresas ofrecen, sino una evolución progresiva hacia propuestas de mayor calidad, eficiencia y valor para el cliente.
¿Qué empresas están mejor preparadas para sostener su valoración en este entorno?
A largo plazo, las empresas se ven impulsadas más por la dinámica de su sector que por la macroeconomía. Por ello, las compañías deben analizar la demanda estructural, la estructura de costos y el entorno competitivo. Como resultado, en la mayoría de industrias, estos cambios son graduales, aunque hay excepciones.
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2. Eficiencia empresarial sin dañar al cliente
Tim Koller: "Anticiparía que, en un horizonte de tiempo amplio, los grandes conglomerados que hoy se observan en países como Perú evolucionen hacia estructuras más similares a las de economías como Estados Unidos"
¿Ser eficiente hoy es solo recortar costos?
Siempre que se presente la oportunidad de mejorar la distribución o la fabricación a un menor costo, debe realizarse sin dudarlo. Pero sí creo que las empresas deben tener mucho cuidado con la reducción de costos cuando pueden afectar al cliente. Cualquier ajuste que afecte el servicio, la calidad del producto o su entrega debe evaluarse con extrema cautela.
La experiencia muestra que las empresas que priorizan recortes visibles para mejorar resultados de corto plazo, y que los clientes perciben negativamente, suelen perder valor en el largo plazo.
¿Y la reasignación de capital?
No debería verse como una medida coyuntural. Siempre hay oportunidades para mover capital desde negocios más antiguos y de menor crecimiento hacia las áreas de mayor crecimiento y con más potencial. Muchas organizaciones han sido históricamente lentas en reasignar recursos, por factores emocionales, políticos o culturales. Las empresas deben preguntarse de forma sistemática, idealmente cada año, ¿dónde genera más valor nuestro capital y dónde dejó de hacerlo? La reasignación no es un evento, es una disciplina permanente.
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3. Conglomerados: hacia estructuras más simples
El mercado de M&A en Perú fue bastante activo en 2025, liderado además por grandes holdings locales. ¿Qué opina sobre la recomposición de portafolios en estos grupos económicos?
La experiencia internacional muestra que, a medida que los mercados maduran, los beneficios de una empresa matriz tienden a reducirse. Cada vez más compañías alcanzan una escala y un nivel de profesionalización que les permite operar de forma autónoma.
Anticiparía que, en un horizonte de tiempo amplio, los grandes conglomerados que hoy se observan en países como Perú evolucionen hacia estructuras más similares a las de economías como Estados Unidos, donde hay pocos holdings. Estos son útiles cuando los mercados son ineficientes; cuando se profundizan, pierden sentido. En ese escenario, cabe esperar una progresiva simplificación de las estructuras corporativas. Será un proceso lento, de décadas, pero esperable.
¿Qué ventajas competitivas ve para empresas peruanas o de LATAM en un 2026 de nearshoring, transición energética y oportunidades de inversión extranjera?
Más allá de las diferencias entre industrias, la experiencia muestra que varios de los países más estables de América Latina vienen creciendo a un ritmo superior, gracias a que hay una clase media en desarrollo, lo que genera que las empresas inviertan en la región. He visto a muchas empresas con sede en Estados Unidos y Europa que ven en América Latina un mercado atractivo precisamente por ese crecimiento estructural de la demanda. Todo indica que esta tendencia continuará en los próximos años. La transición energética se perfila como un frente con potencial para la inversión.
¿Observa proyecciones financieras en empresas peruanas inconsistentes con sus valores de mercado?
Cuando observamos las empresas en general, ya sea en Latinoamérica o en Estados Unidos, encontramos que el valor de mercado de las empresas que cotizan en bolsa suele ser razonable si se evalúan con honestidad sus oportunidades de crecimiento. Las brechas suelen aparecer cuando los equipos directivos tienen expectativas poco realistas sobre el desempeño de sus compañías. En muchos casos no se pondera adecuadamente el rol de la competencia: para crecer por encima del mercado es necesario ganar participación, y eso implica que otros la pierdan, algo que no todas las empresas pueden lograr al mismo tiempo. Por lo tanto, normalmente se observa que las empresas se valoran en función del crecimiento de sus mercados, y no por encima de este.
En la práctica, todas las empresas de un sector afirman que crecerán por encima de su mercado, pero el mercado de capitales entiende que eso no es sostenible para todas. Como resultado, las valoraciones tienden a alinearse con las perspectivas del sector, independientemente de los planes individuales de cada compañía. En ese sentido, no parece haber un problema estructural que corregir. Más bien, el desafío para muchas empresas pasa por adoptar una visión más realista y consistente en el tiempo. Si logran ejecutar bien y obtener resultados superiores de manera sostenida, su valor de mercado tenderá a reflejarlo gradualmente. Para los inversionistas, identificar de antemano a los ganadores dentro de un mismo sector sigue siendo complejo, lo que explica la cautela con la que el mercado suele valorar a las compañías.
4. Crecer más rápido: mover capital y talento
¿Qué decisiones clave en portafolio de negocios separan a las compañías que crecen consistentemente por encima del 10% anual de aquellas que se estancan?
Una tasa de crecimiento del 10% es, en muchos casos, una meta exigente y depende en gran medida del nivel de madurez de las empresas y de los sectores en los que operan. Pero planteemos la pregunta de forma más general, por ejemplo, «crecer más, crecer más rápido».
En ese contexto, la clave vuelve a estar en una asignación más activa de la cartera de negocios. Las empresas pueden crecer más rápido si son mucho más agresivas en la asignación de la cartera e invirtiendo recursos reales en nuevas oportunidades. En muchos casos, el problema no es la falta de identificación de estas oportunidades, sino la falta de inversión suficiente para competir y ganar en esos espacios.
Además, no solo se trata de capital, sino de talento. La mayoría de organizaciones remunera a los ejecutivos por el tamaño de sus equipos, no por la velocidad de crecimiento que generan. Si se quiere crecer más rápido, hay que mover recursos y personas hacia las áreas con mayor proyección.
Para inversionistas en grandes empresas o startups, ¿qué métricas recomendaría evaluar hacia 2030?
Los indicadores que analizamos no van a cambiar. Para la mayoría de empresas, incluso en un contexto de IA, la transición energética y la disrupción tecnológica, el negocio seguirá siendo esencialmente el mismo: ofrecer los mismos productos y servicios, aunque probablemente de una forma más eficiente y sofisticada. Es de esperar que lo hagan mejor, pero lo que seguirá importando será el rendimiento del capital y el crecimiento de los ingresos.
En el caso de compañías disruptivas y que aún no son rentables, como algunas de IA, hay que centrarse en aspectos como la penetración de mercado, disposición de los clientes a pagar y calidad de los productos en comparación con los de la competencia. Sin embargo, para la mayoría de las empresas, incluso aquellas inmersas en procesos de transición energética o transformación digital, las métricas tradicionales continúan siendo determinantes: crecimiento de ingresos, márgenes y retorno sobre el capital.
5. Los directorios fallan cuando miran solo números
¿Cuáles son los tres errores más comunes que asesores como usted corrigen en directorios?
Primero, muchas veces no analizan el negocio con el nivel de detalle necesario. Se enfocan en los resultados agregados sin comprender plenamente qué está ocurriendo a nivel de unidades de negocio, líneas de producto o geografías específicas.
Segundo, sobrevalorar los resultados financieros a corto plazo en su evaluación de la empresa. El rol clave del consejo no es solo mirar las cifras, sino entender cómo se está ejecutando la estrategia. Si la empresa dice, por ejemplo, que va a dar prioridad estratégica al desarrollo de productos para un determinado tipo de cliente, el consejo directivo debería preguntar: ¿se ha invertido en eso? ¿Han dedicado talento a ello? ¿Qué progresos están haciendo en cuanto al desarrollo de productos y su lanzamiento al mercado? Este tipo de seguimiento no siempre se traduce inmediatamente en resultados financieros, pero es fundamental para el éxito futuro.
Por último, los consejos directivos tienen la oportunidad de fortalecer la forma en que evalúan a los CEOs: hoy los directorios suelen evaluarlos con métricas excesivamente cuantitativas. Sin embargo, deberían sentirse más cómodos pensando y dedicando más tiempo a la evaluación de un CEO basándose en sus resultados y aspectos cualitativos: progreso estratégico, desarrollo de talento, reasignación de recursos. Allí hay una gran oportunidad para influir en la creación de valor sostenible.
Coordinadora en la revista G de Gestión e integrante del podcast de economía y negocios 'Actualidad Latinoamericana'. Escribo sobre management, agricultura, tecnología y emprendimientos. Bachiller en Periodismo por la Universidad Antonio Ruiz de Montoya. Activa participante de los cursos del Centro Knight para el Periodismo en las Américas.
