En 1897, la entidad estatal ligada al papel no se llamaba Servicios Postales del Perú (Serpost), sino Casa de Correos y Telégrafos. Casi un siglo después, la nueva denominación empresarial se impregnó en la memoria colectiva como lo hace la tinta sobre la hoja. Las operaciones de esta nueva página arrancaron en 1994 y, al 2025, han sobrevivido gracias al liderazgo, los convenios y un deseo de conectividad equitativa.
Partieron, además, desde una naturaleza de autosuficiencia. “Serpost ya no tenía la exclusividad de poder realizar servicios de mensajería, sino que competía como cualquier operador privado en el proceso de digitaciones. Tampoco podía tocar el tesoro público, tuvo que sostenerse con recursos propios”, relata Alexander Infantes, gerente general.
En suma, si bien Serpost es una entidad adscrita al Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC), se trata de una empresa pública de derecho privado. ¿Qué camino recorrió hasta ahora?
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La celeridad que Serpost no contemplaba
La transformación de 1994 comprendió un ajuste en el talento humano: la planilla de 8,000 trabajadores se redujo a 2,000. Esta mano de obra recepcionó los primeros flujos de comercio electrónico en el 2013; luego, los segundos, en el 2017, pero nada evidenciaba que pronto Serpost requeriría de nuevas obligaciones logísticas.
“Había cierto exceso de confianza. Cuando vino la pandemia todo cambió porque las exigencias del mercado logístico aceleraron la toma de decisiones. En ese sentido, el comercio electrónico se posicionó y el volumen del correo postal se compartió con operadores privados locales, que también vieron una oportunidad de hacer negocio. Estos privados empezaron a invertir más rápido”, reseña Infantes.
En 2022, a los estragos económicos de la pandemia se sumó la imagen deteriorada que predominaba entre la ciudadanía. “Ese año perdimos casi el 200% de los ingresos, tuvimos que acatar la suspensión imperfecta y cerramos tres meses y medio”, recuerda el vocero, a quien la urgencia lo empujó a desplegar tres estrategias para salir de la zona roja.
Las tres estrategias de Serpost para sobrevivir
La primera misión fue arreglar los básicos de las operaciones: regular los tiempos, reconfigurar el manejo de indicadores y visibilizar los recursos. En resumen, alinear toda la cadena logística —la planta central y las 118 oficinas a nivel nacional— a un control estricto.
La segunda maniobra se enfocó en las plataformas digitales. “Éramos ajenos a las redes sociales. También cambiamos la línea gráfica de tonos antiguos por colores corporativos más vivos, como rojo, blanco y azul. Se volvió un sitio web más versátil, más visual”, explica el gerente.
En la tercera tarea intervino el Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado (Fonafe), que se ocupó de diseñar los planes de retiro de algunos empleados y de colocar a personal más joven. “Estos tres puntos permitieron que Serpost, de estar en la última fila, sea visto como un actor relevante en el ecosistema de servicios”, recapitula.
¿Qué planes desarrolló Serpost para estar en línea con la innovación? (Foto: Andina)
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Serpost y Temu: una alianza a tiempo
El protagonismo de AliExpress, Mercado Libre, Amazon, Shein y Temu en el crossborder empezaba a asomarse mundialmente desde el 2019, pero el boom ocurrió durante las cuarentenas a causa de la covid-19. No obstante, para que el Perú se armonice con la tendencia, hizo falta más tiempo: en el 2023, Infantes asistió a la World Mail & Express Conference, en Estados Unidos, y se aferró a tres insights para incorporar al fin el e-commerce en la demanda nacional.
“Pensábamos que éramos un modelo dedicado a la mensajería en papel y a la distribución, y no habíamos considerado que el comercio electrónico iba a ser determinante para los correos postales”, enlista como primera revelación.
La segunda fue el papel que cumple la optimización desde la milla inicial hasta la última. “Darle visibilidad a la trazabilidad y así elevar los niveles de servicio hace que un operador logístico postal sea sostenible en el tiempo”, acota.
Y como colofón, Infantes cayó en cuenta de que usar la data analítica equivalía a entender el comportamiento del consumidor. Expuestos los criterios, empezó una nueva era de perfeccionamiento, la cual resultó atractiva ante Temu. Así, entre enero y marzo del 2024, Serpost y el mercado en línea pulieron los términos del acuerdo y, desde el 1 de abril, emprendieron la transacciones.
“Empezamos con 1,000 envíos por día y, durante tres meses, le enseñamos a Temu los logros de la operación logística en Perú. Arreglamos muchas cosas, hubo mucha prueba y error. En agosto, registramos 20,000 envíos por día”, refiere el especialista.
Después, Temu retribuyó el esfuerzo con una afilada estrategia de marketing, cuyo lema “Compra como millonario” despertaba aspiraciones. “Captó mucho la atención del peruano porque no solo recibía juntos los cinco productos que había pedido, sino que además le llegaba un obsequio”, agrega.
También hubo un movimiento que dejó “en jaque” a los otros marketplaces: en Temu había la posibilidad de transportar paquetes de hasta dos kilos, un peso mayor en comparación con los 700 gramos permitidos en Shein, por ejemplo.
¿Cómo se conformó la alianza entre Temu y Serpost? (Foto: AFP)
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La capilaridad, ventaja competitiva de Serpost
La capilaridad es una táctica que expande las fronteras de un negocio. En detalle, promueve un mayor alcance en términos de territorio y segmento de clientes. Serpost ha agendado esta característica para su 2025. “No le es rentable a un privado llegar a los lugares de difícil acceso; nosotros llegamos así no lo sea. Lo hacemos porque cumplimos el rol social de la conectividad”, argumenta Infantes.
El país posee 1,891 distritos y 2,900 códigos postales, aproximadamente. Serpost cubre el 98% de distribución a través de sus 408 puntos de contacto. Y, ante la complejidad geográfica, la solución es la oficina itinerante: “Con una camioneta vamos a las comunidades, presentamos los servicios y ahí mismo hacemos las transacciones tanto para llevar como para recoger pedidos”.
Es un compromiso, además, avalado en un acuerdo internacional: las 35 empresas del holding del Fonafe aseguran, como parte de sus deberes, brindar completo acceso a la población a pesar de algún resultado económico negativo.
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Financiamiento para el éxito de Serpost
Pospandemia, la inversión de Serpost alcanzó los US$ 4.5 millones. Dos proyectos otorgaron el soporte monetario: la Unión Postal Universal (UPU), organismo de las Naciones Unidas, cooperó con la renovación de flotas —US$ 1.5 millones— y Fonafe lo hizo con el acondicionamiento de los locales —US$ 3 millones—.
El crecimiento también se afianza con otras medidas. Las mypes, por su lado, cuentan con Exporta Fácil, un mecanismo diseñado para acceder a mercados internacionales. El límite en cuanto a dinero es de US$ 7,500 y, en cuanto a peso, de 30 kilogramos.
Incluso, la IA ha encontrado un espacio en las expectativas de Serpost. “Estamos preparando el proyecto para automatizar la planta postal, tomará un par de años. Invertiremos, con el apoyo de la Unión Postal Universal, en una máquina plastificadora inteligente, que va a mejorar la productividad”, apunta.
El plan, pese a que todavía transita la etapa inicial, es una muestra más del reloj favorable con que Serpost se desenvuelve en el mercado peruano. “Es una empresa recuperada”, finiquita Infantes.
Los datos
- Serpost posee el 85% de participación de paquetería liviana postal a nivel nacional.
- La empresa mueve alrededor de 1.2 millones de envíos mensuales.
- En el 2024, creció más del 30% en ventas y más del 60% en el volumen de comercio electrónico, frente al año previo.
Redactora de Economía en diario Gestión. Periodista piurana con seis años de experiencia profesional en el rubro.
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