Escribe: Cesar Antúnez de Mayolo, profesor de Pacífico Business School
Eres CEO en una empresa de un sector altamente competitivo y les resulta cada vez más difícil cumplir con su presupuesto comercial, lo que ha empeorado la rotación de la fuerza de ventas y los lleva a tener que entrenar constantemente a nuevos vendedores, buena parte de los cuales se van a los pocos meses. El directivo responsable del reclutamiento y contratación de nuevos vendedores tiene el gran desafío de conseguir candidatos que tengan un perfil adecuado, con cierto nivel de experiencia y ciertas habilidades blandas que faciliten su rápida adaptación a la empresa y puedan así generar resultados exitosos.
Un vendedor generalmente opera en entornos altamente inciertos y dependientes de variables fuera de su control. (Foto: iStock)
Sin embargo, una vez que consiguen a vendedores con un perfil ad-hoc, les cuesta entrenarlos y llevar un proceso sistemático para que se vuelvan cada vez más expertos en su oficio, más aún considerando que la venta del producto es compleja e implica una decisión de compra que puede tomar varios meses.
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¿Por qué para ciertos puestos administrativos en la empresa el proceso de entrenamiento de una persona que cumple con el perfil del cargo es mucho más corto en comparación al de un vendedor? ¿Por qué un analista puede dominar un determinado software en semanas, pero un vendedor puede tardar meses para aprender a salir airoso en cierto tipo de conversaciones con clientes? ¿Qué puede hacer la empresa y sus líderes de ventas para potenciar la formación de sus vendedores?
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La función de ventas
En áreas como contabilidad, finanzas o logística, el conocimiento es altamente estructurado y suelen haber normas, manuales, fórmulas, procedimientos y software con flujos definidos, siendo entonces el aprendizaje explícito y transferible. En dichos entornos, donde el qué hacer y el cómo hacerlo están documentados, una persona con la formación adecuada puede rendir bien tras pocas semanas de inducción. En contraste, en ventas, gran parte del conocimiento suele ser tácito y situacional, pues no existe una única forma correcta de persuadir o cerrar una venta, cada cliente es distinto y cada interacción exige lectura emocional, buen “timing” y juicio. Por ello, la experiencia se acumula lentamente y no se transfiere tan fácilmente como una fórmula contable.
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La formación comercial
Un profesional de áreas de soporte, como es el caso de finanzas o logística, opera generalmente en entornos predecibles y controlables, dependiendo la calidad de su trabajo de la precisión y cumplimiento. En contraste, un vendedor generalmente opera en entornos altamente inciertos y dependientes de variables fuera de su control, como es el caso de los precios, las emociones del cliente, la competencia o el contexto del mercado.
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El vendedor necesita tolerancia al rechazo, autoconfianza y resiliencia, atributos que no se desarrollan sólo con entrenamiento técnico, sino con práctica, acompañamiento y autogestión emocional. Por eso se dice que el vendedor “se forma en el campo”, no en el aula.
La constancia
En un entorno donde los mercados cambian más rápido que los manuales, la ventaja competitiva ya no está solo en nuestro producto o servicio, sino en la capacidad de aprendizaje continuo de quienes lo venden. El entrenamiento comercial no es un evento, sino una cultura: exige método, retroalimentación y constancia, pero también inspiración y propósito.
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Los atletas olímpicos no esperan a sentirse motivados para entrenar, sino entrenan para sentirse motivados. Lo mismo ocurre en ventas, pues la disciplina precede al resultado, y en esa práctica diaria, muchas veces invisible, se construye el músculo más valioso de cualquier organización: el de la perseverancia comercial.
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¿Qué podemos hacer para entrenar mejor a nuestros vendedores?
- Feedback: Así como un atleta mejora porque alguien lo observa, mide y corrige, un vendedor necesita que su propio jefe se convierta en un verdadero entrenador, observando, corrigiendo y reconociendo sus progresos.
- Cultura de entrenamiento: Generemos entornos donde se entrene constantemente, con simulaciones, role plays y acompañamientos frecuentes en campo.
- Pequeños avances: Midamos y celebremos micro-metas, buscando mantener el foco del vendedor. Una llamada bien hecha hoy prepara el cierre de mañana.
- Agenda estricta: Definamos bloques de tiempo en horarios fijos para prospectar, hacer seguimiento y revisar objetivos, evitando la improvisación. Los grandes vendedores, como los atletas, respetan sus rutinas.
- Best practices: Analicemos benchmarks de la industria en tiempos de cierre, ratios de conversión y la estructura de incentivos, para adoptar mejores prácticas.
- Tecnología: Usemos herramientas de IA para analizar conversaciones, detectar patrones y sugerir mejoras, acelerando así el aprendizaje.
