Escribe: Rodrigo Isasi, Managing Director en Empathy
En este último mes, trabajando en categorías distintas, dos líderes encargados de diseñar nuevos negocios para sus empresas llegaron a la misma conclusión: no seguir adelante con el camino trazado.
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En ambos casos, habíamos diseñado pruebas rápidas para validar las hipótesis más riesgosas de la propuesta de negocio que estaban explorando. Y en ambos, esas hipótesis no se sostenían. No porque no existiera un problema, sino porque la solución planteada no lo resolvía de manera viable ni deseable. Lo hicieron, además, con mucha satisfacción y no con pesar, como podría imaginarse en estos casos.
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Sin embargo, esto no es lo habitual. La escalada de compromiso –ese sesgo cognitivo que nos lleva a seguir invirtiendo en una decisión pasada a pesar de evidencia adversa– es un enemigo no muy obvio de la innovación. Aparece cuando nos hemos alejado tanto del punto de partida, que retroceder se percibe como perder. O cuando el proyecto ha sido ya comunicado internamente como una gran apuesta, y cuestionarlo se siente como cuestionar a las personas que lo lideran.
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Practico y promuevo el principio de fallar hacia adelante, es decir, experimentar, aprender y avanzar. Pero si no estamos preparados también para decir que no, podríamos perder algo más allá que recursos: la disposición de la organización para innovar nuevamente.
¿Cómo liderar nuestras apuestas de innovación para evitar quedar atrapados en esa escalada?
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Desescalar a diferencia de cancelar una iniciativa, es decidir con madurez estratégica cómo redirigir recursos, atención y talento hacia un camino más prometedor como equipo.Quisiera compartir características que vi en estos líderes y que pueden ayudar a alguien que se encuentra ante la disyuntiva de seguir adelante o detener un proyecto:
1. Confían en el proceso. Tener un proceso estructurado de validación temprana permite saber hasta dónde hay que retroceder: funcionalidades, al concepto, a la interpretación del problema o a la estrategia misma.
2. Promueven la crítica sin juicio personal. Debemos hacer fácil para nuestros equipos el decir “esto no funciona”. Separar la crítica al proyecto del juicio personal es vital para crear una cultura de aprendizaje y excelencia.
3. Matan la solución, no la ambición. Descartar una vía no significa perder el propósito. Reencuadrar el problema puede abrir nuevas posibilidades más potentes, incluso más alineadas al objetivo original.
4. Reconocen el contexto y el momento. A veces no es un fallo de diseño, sino una incompatibilidad con el entorno (regulación, costumbres, sistema de soporte). En esos casos, diseñar laboratorios donde el contexto sea más favorable puede permitir seguir experimentando sin comprometer todo el portafolio.
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Desescalar no es fácil. El primer paso es revisar si nuestros equipos cuentan con un mecanismo claro y autónomo para detenerse y repensar. No se trata de montar un sistema de comités y compuertas que, contraintuitivamente, no hacen otra cosa que elevar el sesgo de escalada del compromiso. Se trata de crear un mecanismo de confianza que los empodere a tomar esta decisión sin comprometer su credibilidad, sino reafirmando su liderazgo responsable y la capacidad de aprender ejecutando.
