Escribe: Percy Alache, socio líder de Servicios Laborales de PwC Perú
Aunque el rendimiento deficiente del trabajador (bajo desempeño) está reconocido como una causa válida de despido en la ley peruana, su aplicación en la práctica presenta desafíos significativos. La ausencia de una definición legal clara, sumada al alto estándar probatorio exigido, ha generado resistencia en las empresas para utilizar este mecanismo. Sin embargo, algunas organizaciones han asumido el reto, implementando procesos bien documentados, con criterios objetivos y garantías para el trabajador en cada etapa del procedimiento.
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¿En qué contextos funciona?
El despido por rendimiento deficiente es viable en contextos donde existe un sistema objetivo y periódico de evaluación. Ello incluye 3 elementos clave: (i) metas claramente definidas, (ii) seguimiento periódico y cuantificable del rendimiento y (iii) comparación interna entre trabajadores a través de rankings o matrices de productividad.
Estas condiciones se presentan con mayor frecuencia en áreas comerciales o de atención al cliente, donde los resultados pueden medirse numéricamente y las desviaciones de desempeño son evidentes y verificables.
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¿Cómo aplicar este mecanismo de forma efectiva?
Para evitar contingencias laborales y asegurar la validez del despido, se recomienda implementar un programa integral de productividad (o utilizar los existentes) que incluya incentivos, oportunidades de desarrollo y proyección de carrera, así como medidas correctivas frente a la persistencia del bajo rendimiento. En el caso concreto del rendimiento deficiente, se deben considerar las siguientes actividades:
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1. Definición de metas individuales claras alineadas al perfil del puesto, debidamente comunicadas al trabajador desde el inicio.
2. Medición continua del desempeño: con reportes periódicos, retroalimentación (feedback) y trazabilidad de resultados.
3. Clasificación del personal según su desempeño, a través de evaluaciones comparativas.
4. Oportunidad de mejora para los niveles más bajos de la clasificación: mediante planes de capacitación y acompañamiento individualizados otorgando un plazo razonable —por ejemplo, 30 días— para revertir la situación.
5. Sustento documental del soporte brindado, y, de ser el caso, complementar con la evidencia de incumplimientos operativos o conductuales cometidos durante el proceso de evaluación.
Limitaciones y riesgos:
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No se recomienda aplicar este mecanismo en casos donde:
- No existan indicadores o herramientas de medición objetivos.
- No se haya ofrecido una oportunidad real y documentada de mejora.
- Se trate de una evaluación aislada o subjetiva.
- No exista correlación entre los resultados y los objetivos del puesto.
Conclusión:
El despido por rendimiento deficiente no debe ser visto como una herramienta punitiva, sino como la consecuencia natural de un proceso de mejora no logrado. Las empresas que enfrentan el reto de implementar desvinculaciones por rendimiento deficiente no solo ganan herramientas legales efectivas, sino que fortalecen su cultura de alto desempeño. La clave se encuentra en el diseño, la ejecución y el control: profesionalizar el proceso es la mejor forma de proteger a la organización y garantizar el debido proceso al trabajador.
