Escribe: José Deustua, especialista en innovación y startups
Durante años, he trabajado ayudando a corporaciones a crear nuevos negocios desde adentro. La promesa era clara: si podíamos replicar el modelo de venture building que tanto éxito ha tenido en el mundo startup, lograríamos innovar con la fuerza de una gran empresa y la agilidad de una nueva. Y entonces surgía la pregunta clave: ¿de dónde saldría el liderazgo necesario para hacer esto realidad?
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La respuesta inicial parecía lógica: atraer emprendedores con experiencia. Fundadores que ya habían lanzado startups, gente con cicatrices de guerra y mentalidad ágil. Pero lo que descubrimos fue que estos perfiles, por más calificados que fueran, tenían una motivación difícil de replicar en el contexto corporativo: el control. Quienes ya habían emprendido de manera independiente valoraban no solo la participación accionaria, sino también la libertad de decidir sin pedir permiso. Esa autonomía, ese ownership radical, es uno de los motores principales de la velocidad en una startup. Y justamente eso es lo que suele faltar en un emprendimiento corporativo.
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En más de un proyecto vimos cómo, incluso cuando la corporación delegaba oficialmente la responsabilidad, el líder no terminaba de asumirla. A veces esperaba la aprobación de sus superiores. En otros casos, las cabezas de la organización se involucraban demasiado en las decisiones, restándole margen de acción. ¿El resultado? Una parálisis disfrazada de cautela. Un liderazgo que reacciona en lugar de proponer. Un piloto que pregunta constantemente si puede girar el timón.
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Entonces, ¿Cómo replicamos el ownership de un fundador en un entorno corporativo? ¿Es siquiera posible?
Mi conclusión es que el emprendedor corporativo existe, pero es un perfil distinto al del fundador de una startup. No busca control total, pero sí un espacio donde crecer, aprender y dejar huella. En nuestros proyectos, los casos que mejor funcionaron fueron los de personas que ya estaban dentro de la organización, conocían su cultura, tenían hambre de aprender y veían en el emprendimiento una oportunidad para su desarrollo personal. No llegaban motivados por el equity, sino por el reto. Por el permiso (explícito o implícito) de romper reglas y construir algo propio dentro de una estructura conocida.
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Claro que esa motivación, por sí sola, no basta. La organización también tiene que hacer su parte. Para que un intraemprendedor prospere, necesita un entorno que facilite, no que frene. Eso implica:
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1. Decisión ágil: Reducir niveles de aprobación. Permitir moverse rápido incluso con información incompleta. Fallar pronto, aprender rápido.
2. Autonomía con propósito: No es soltar por completo, pero sí establecer una cancha clara de juego y luego confiar.
3. Incentivos que importen: Un bono no es suficiente. Se trata de crear una narrativa de crecimiento personal y visibilidad, además de compensaciones alineadas al impacto real.
4. Valorar el error como parte del proceso: Si cada falla se castiga, la innovación se entierra. Pero si se aprende de ella, se acelera.
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En el fondo, esto es un cambio cultural. Porque las startups no se definen por su edad o su tamaño, sino por su forma de operar. Como escribí antes, su cultura se basa en foco, agilidad, horizontalidad y confianza. Un emprendedor corporativo necesita exactamente eso para florecer. No es cuestión de ponerlo en un coworking con café de especialidad. Es cuestión de darle espacio, respaldo y sentido.
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En una de nuestras iniciativas más recientes, vi como un gerente de administración, sin experiencia previa construyendo productos, se convirtió en un líder efectivo del portafolio de nuevos negocios. Lo logró no por saber más de tecnología, sino por tener hambre de aprender, coraje para decidir y la inteligencia emocional para navegar una organización compleja sin perder el foco.
Ese es el perfil que hoy propongo cuando apoyo a una empresa a lanzar nuevos negocios. Personas con raíces en la organización, pero con la ambición de cambiarla desde dentro. No son fáciles de encontrar, pero cuando aparecen, son poderosos catalizadores de cambio.
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Porque el emprendedor corporativo no es una copia del emprendedor tradicional. Es una especie propia. Y si queremos innovar desde dentro, necesitamos aprender a reconocerlo, cultivarlo y –sobre todo– confiar en él.
En tiempos donde la innovación ya no es opcional, sino existencial, los líderes corporativos deben preguntarse si están construyendo las condiciones para que surjan estos perfiles dentro de su organización. No basta con lanzar laboratorios de innovación o invertir en tecnología. La verdadera disrupción ocurre cuando las personas sienten que pueden tomar decisiones, asumir riesgos y ser reconocidas por el impacto que generan. El intraemprendedor no necesita que le den una startup lista. Necesita confianza, cancha y un propósito desafiante. Si se lo damos, lo demás puede construirse.
