Escribe: Guillermo Quiroga Persivale, profesor de Dirección General PAD- Escuela de Dirección
El principal problema de muchas empresas actualmente no es la estrategia. La mayoría de ellas la tiene clara: saben qué quieren y por qué. Han realizado análisis profundos con metodologías, conceptos y herramientas sólidas, por lo que el camino parece evidente.
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Sin embargo, la realidad demuestra que no es tan sencillo. La brújula señala un norte claro, pero el verdadero desafío está en recorrer el camino. Es en ese ejercicio cotidiano y aparentemente simple donde emergen los problemas. No se trata de compañías perdidas; los “extraviados” son pocos. Lo que abunda son los lentos, dubitativos, atrapados por la fricción o paralizados por las rencillas internas.
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En ese contexto, ¿Cómo mejorar la ejecución de la estrategia, siendo más efectivos en tiempo, costo e impacto al desplegar nuevos negocios, proyectos y planes?
Sobre estrategia se ha escrito mucho. Gigantes del management como Michael Porter, Gary Hamel, Pankaj Ghemawat, W. Chan Kim, Renée Mauborgne, Alexander Osterwalder y Roger Martin han desarrollado teorías potentes como la ventaja competitiva, las competencias centrales, océano azul y el lienzo del modelo de negocio, entre otras.
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En contraste, las guías para ejecutar mejor son limitadas. Más allá del balanced scorecard, los OKR y algunas metodologías ágiles, hay un vacío significativo. Esto crea un desbalance: muchas ideas, poca realización. Como decía Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”. Lo que nos recuerda que el reto de un directivo no es solo formular estrategias, sino lograr que las cosas sucedan.
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Sun Tzu afirmaba: “La estrategia sin táctica es la ruta más lenta hacia la victoria. La táctica sin estrategia es el ruido que precede a la derrota”. Hoy podríamos decir: “La estrategia sin ejecución es inútil, y la ejecución sin estrategia no tiene sentido”. No es un dilema entre qué es más importante, estrategia o ejecución; son dos caras de una misma moneda.
Hoy, la capacidad de ejecutar es un superpoder vital para cualquier directivo. Quiero compartir tres claves para desarrollar ese superpoder y aplicarlo en tu organización:
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- Ten enfoque: prioriza actividades alineadas al objetivo con claridad. Aplica la “mentalidad de Pareto”: elige lo que genera el mayor impacto con el menor uso de recursos. Un directivo con “foco láser” identifica y actúa sobre las acciones que realmente mueven la aguja.
- Se un comunicador efectivo: domina las conversaciones clave. Habla del futuro para alinear la estrategia, pero sobre todo del presente para ejecutar. Usa la empatía y la argumentación en el uno a uno, lidera discusiones con reportes directos usando la pirámide de Minto para alinearlos a todos y motiva a muchos a través del storytelling, comunicando e inspirando a la acción.
- Gestiona el poder e influencia: lo primero es saber cuándo usar cada uno. Usa la influencia con pares y superiores, y ejerce el poder hacia abajo, sin abusar ni abdicar de él, porque lo perderás. La verdadera influencia no es empujar fuerte ni manipular, sino generar conexiones significativas con los demás, construyendo confianza, empatía y reciprocidad, y gestionando las emociones, que muchas veces mueven más que los datos fríos o lógicos. Somos humanos, no robots.
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Termino con la siguiente reflexión. Un directivo está en el negocio de tomar decisiones y ejecutarlas. Para ello, cuenta con tres dimensiones: la estratégica, para definir el qué; la ejecutiva, para hacer que las cosas sucedan; y la de liderazgo, para llevar a las personas y la empresa a su máximo potencial. La buena noticia es que desarrollar la dimensión ejecutiva está al alcance de todos si cultivamos el enfoque, la comunicación efectiva y la influencia.
La diferencia entre el éxito y el fracaso radica en lo que somos capaces de ejecutar. El momento de actuar es ahora.
