Escribe: José Deustua, especialista en innovación y startups
Muchos negocios digitales logran validar una idea, generar tracción inicial y entusiasmar a sus primeros usuarios. Sin embargo, dar el siguiente paso –pasar del nicho inicial al mercado masivo– representa uno de los desafíos más complejos y menos comprendidos. En esta transición, no solo cambian las métricas, los canales o la velocidad: cambia el perfil del cliente.
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Geoffrey Moore, en su libro clásico Crossing the Chasm, lo explica con claridad: los primeros usuarios de un producto innovador no se comportan igual que los que llegan después. Los primeros en adoptar un producto –los llamados early adopters– son clientes visionarios. Están motivados por la novedad, están dispuestos a probar tecnologías y toleran riesgos porque quieren estar un paso adelante. Este tipo de usuario, clave para arrancar, suele emocionarse con la promesa del cambio.
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Pero para escalar, una startup necesita conquistar a otro tipo de cliente: al pragmático. Este cliente –que representa la mayoría del mercado– es más exigente, no compra por entusiasmo sino por necesidad, y busca productos confiables y probados, que se integren sin fricción a su vida cotidiana. En esta etapa, el producto ya no se vende por lo que promete, sino por lo que cumple.
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Ese cambio de cliente implica un cambio profundo en la forma de construir, comunicar y vender. Muchas startups fracasan en este paso. Según datos de Startup Genome, cerca del 70% de las startups que fracasan lo hacen por escalar antes de tiempo, es decir, antes de haber encontrado realmente su validación de mercado. El error más común es invertir grandes cantidades en marketing para expandirse, sin tener todavía una solución validada para un segmento suficientemente grande.
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Frente a este reto, una de las herramientas más potentes –y más subestimadas– es la investigación continua del usuario. No basta con conocer al primer usuario que adoptó la solución. Hay que entender al siguiente usuario, al que todavía no compra, al que duda, al que espera. Ese cliente pragmático tiene otras prioridades: necesita confianza, referencias, una experiencia sin fricciones y una propuesta de valor concreta.
Por eso, escalar un negocio digital no es solo repetir lo que funcionó en etapa temprana, sino adaptar la propuesta de valor, el mensaje, el canal y hasta la cultura interna para servir a una audiencia más amplia y exigente. Requiere evolucionar desde una promesa inspiradora hacia una solución concreta y confiable.
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¿Qué buenas prácticas pueden ayudar en ese camino?
Primero, no hay que apresurar la escalada sin una base sólida. Antes de pensar en crecimiento exponencial, hay que asegurar la validación del producto por el nuevo perfil de usuario. Escalar sobre una propuesta no validada suele llevar al fracaso. Segundo, la mejor estrategia es conquistar un segmento a la vez. Identificar un segmento con un problema agudo, resolverlo bien, dominarlo y usarlo como plataforma para crecer a un siguiente segmento.
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Tercero, es fundamental adaptar la propuesta de valor al cliente masivo. Lo que sedujo a los primeros usuarios no necesariamente funcionará con la mayoría: hay que traducir el mensaje, mejorar la experiencia y eliminar fricciones. Cuarto, generar confianza y credibilidad es clave: testimonios, ratings, referencias y alianzas estratégicas ayudan a reducir el riesgo percibido. Por último, escalar debe hacerse de forma sostenible y escalonada. Usar mecanismos de crecimiento orgánico, cuidar la economía y mantener una mentalidad ágil tras alcanzar la escala es lo que diferencia a quienes logran consolidarse en el mercado masivo.
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En Perú, donde los negocios digitales aún están en etapa de consolidación, este aprendizaje es crucial. Muchos emprendedores logran lanzar productos, conseguir adopción inicial y generar comunidad. Pero el verdadero reto es sostener el crecimiento y convertir ese primer entusiasmo en tracción constante. Eso requiere no solo recursos, sino también disciplina estratégica y empatía con un cliente que, a medida que el negocio crece, se vuelve más exigente y menos dispuesto a experimentar. Además, implica que el propio equipo fundador y el talento que acompaña el crecimiento también evolucionen. Las habilidades necesarias para lanzar un producto no siempre son las mismas que se requieren para escalarlo. El ingreso a un mercado masivo exige capacidades nuevas. Adaptar el equipo a estas nuevas exigencias es tan importante como adaptar el producto.
En un entorno donde el acceso a capital sigue siendo limitado, escalar mal puede costar el futuro del negocio. Por eso, el camino no es crecer rápido, sino crecer bien. Y eso empieza reconociendo que, para escalar, hay que volver a escuchar. Nunca se deja de investigar al usuario. Nunca se deja de preguntarse: “¿Para quién estoy construyendo ahora?”.
