Enrique Seminario, Profesor del Área de Gobierno de Personas del PAD.
Un directivo de una empresa de gran tamaño reflexionaba tras la crisis sufrida por una huelga promovida por el sindicato. El empresario se lamentaba por el escalamiento al que se había llegado, que había involucrado al poder judicial, a la prensa y a la clase política, y se decía: “el mejor conflicto es el que nunca ocurre”.
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En las relaciones con el sindicato, no hay que esperar a que se llegue a un alto nivel de tensión y conflictividad. Se debe buscar un abordaje temprano de los problemas que promuevan un cierto nivel de confianza.
Un error frecuente de la alta dirección es ver al sindicato únicamente como un adversario o un peligro. (Fuente: Pexels - RDNE Stock project)
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La relación de la empresa con los sindicatos nunca es neutra. Puede convertirse en un obstáculo que erosiona la productividad o, si se gestiona con visión, en una oportunidad que fortalezca la sostenibilidad del negocio. Desde la alta dirección, el modo de entender y encauzar esta relación determina no solo la paz laboral, sino también la competitividad de la empresa en el largo plazo.
El sindicato como espejo estratégico
Un error frecuente de la alta dirección es ver al sindicato únicamente como un adversario o un peligro. Sin embargo, como recordaba el profesor Pablo Ferreiro, los sindicatos son “amplificadores de lo que objetivamente está mal” en una organización. En otras palabras, actúan como un espejo que devuelve a los directivos los problemas que los mandos medios no supieron resolver: falta de comunicación, decisiones injustas o deficiencias en las condiciones de trabajo no abordadas a tiempo.
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Quien asuma esta perspectiva comprenderá que cada queja o pliego de reclamos no es solo una lista interminable de demandas, sino también un termómetro de la cultura organizacional.
En muchas compañías, las negociaciones sindicales se abordan con un enfoque táctico: apagar incendios, ganar tiempo, conceder lo mínimo. Sin embargo, la experiencia muestra que la estrategia sindical requiere visión de largo plazo. Se debe buscar credibilidad y esta solo se consigue con acciones significativas a lo largo del tiempo.
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La clave está en separar el problema del líder sindical: detrás de cada dirigente hay un estilo personal, que puede llegar a ser hostil, pero lo verdaderamente relevante son las causas estructurales que alimentan esa hostilidad. En la medida en que estas se aborden, analicen y encaucen la conflictividad irá retrocediendo.
La arquitectura del diálogo
No se puede ignorar al sindicato. La alta dirección debe establecer una estrategia proactiva de relacionamiento, a través de las áreas establecidas para ello. El equipo que decide reunirse regularmente con los sindicatos logra dos efectos: legitima su liderazgo y reduce la confrontación en futuras negociaciones.
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Algunas empresas han desarrollado mecanismos internos que permiten filtrar los conflictos antes de que escalen. Uno de ellos es especiamente práctico por su sencillez: presenta tres niveles que suelen ser efectivos:
- Mesa operativa, para problemas cotidianos (disciplina, inasistencias).
- Mesa chica, para asuntos de productividad y condiciones laborales.
- Mesa estratégica, donde la alta dirección revisa las políticas generales de la empresa, en el marco de una negociación de pliego sindical.
Este esquema no solo ordena la gestión, sino que también transmite un mensaje claro: la empresa está dispuesta a escuchar, pero cada tema tiene su espacio y su nivel de decisión.
La negociación como arte empresarial
Una negociación sindical es mucho más que discutir porcentajes o beneficios. Es un ejercicio de realismo práctico. La alta dirección debe conocer no solo su disponibilidad presupuestal, sino también su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), es decir, qué costo asumirá si no hay acuerdo.
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Negociar no es vencer, sino construir una salida en la que ambos bandos puedan declararse satisfechos. La legitimidad de los acuerdos —que los trabajadores los perciban como justos— es tan importante como su legalidad.
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Las decisiones que la alta dirección tome en materia sindical repercuten en la sostenibilidad del negocio. Represalias a líderes o concesiones apresuradas pueden ser atractivas en el corto plazo, pero minan la confianza en el largo. En cambio, una estrategia de diálogo constante, capacitación conjunta y empoderamiento del área de gestión humana genera un círculo virtuoso: menos conflictos, más productividad, mejor reputación empresarial.
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La estrategia sindical no se gana con imposiciones, sino con liderazgo. Porque al final del día, lo que está en juego no es solo un pliego de reclamos, sino la capacidad de la empresa de construir futuro con sus trabajadores.
