Escribe: Claudia Alfaro, cofundadora de Kaudal
Cuando se trata de adopción de herramientas digitales, muchas organizaciones suelen ofrecer capacitaciones masivas cuyo principal objetivo es la cobertura. Es decir, que todos hayan pasado por el curso o completado un test significa que el KPI está logrado. Además, mientras más masivo el curso, menor la inversión por persona. Sin embargo, unos meses después, la realidad suele ser la misma: los procesos no cambiaron, la productividad no mejoró y los equipos siguen operando igual.
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El problema no es la capacitación, sino la forma en que se mide su éxito. Enfocarse solo en la cobertura es una forma cómoda, pero poco efectiva, de justificar la inversión. Además, olvidamos el verdadero objetivo, de: ¿por qué quisiéramos que nuestros colaboradores aprendan herramientas digitales?. Entonces, lo que realmente debería importar es el impacto: ¿qué cambió en la práctica del negocio? ¿qué resultados concretos se generaron a partir de lo aprendido?
El problema no es la capacitación, sino la forma en que se mide su éxito. (Foto: iStock)
Del cumplimiento al impacto
Las empresas que buscan una cultura de aprendizaje real necesitan pasar de programas masivos y estandarizados a estrategias de desarrollo más focalizadas y medibles. Y no me mal entiendan, un curso transversal sí puede ser útil para sensibilizar, y de hecho es un buen comienzo. Pero si todo el presupuesto se destina a que “todos pasen por lo mismo”, se diluye la posibilidad de generar cambios sostenibles.
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La clave está en identificar a quienes demuestran predisposición, curiosidad y capacidad de aplicar lo aprendido. Invertir más tiempo y recursos en ellos no es elitismo: es una estrategia inteligente. Son quienes, con el acompañamiento adecuado, pueden convertirse en multiplicadores del cambio dentro de la organización. Además, reconocer su esfuerzo con más oportunidades de crecimiento refuerza su compromiso y sentido de propósito.
Capacitación focalizada y multiplicadora
Casi todas las empresas saben quiénes son sus “high potentials”, pero pocas los convierten en referentes visibles dentro del aprendizaje organizacional. En lugar de ofrecerles más cursos, podrían brindarles espacios de liderazgo: que acompañen a otros, que sean los primeros en aplicar una nueva herramienta o método, que compartan sus aprendizajes en sesiones internas o proyectos piloto.
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Cuando estas personas se convierten en coaches internos, generan un efecto dominó: el resto de la organización se engancha al ver ejemplos reales de compañeros aplicando lo aprendido, no simplemente aprobando un módulo en línea.
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Así, el retorno de la inversión en capacitación no se mide solo por horas dictadas, sino por comportamientos replicables.
Tres claves prácticas para lograrlo
- Definir KPIs de impacto antes de iniciar. Toda capacitación debería tener métricas asociadas al negocio: mejora en la productividad, reducción de errores, incremento en la satisfacción del cliente o en la adopción de nuevas herramientas. No se trata de aprender más, sino de hacer mejor.
- Seleccionar y empoderar a los agentes de cambio. Identifica a quienes muestran más disposición para aprender y experimentar, y asígnales presupuesto, visibilidad y tiempo para liderar pequeñas iniciativas. Ellos pueden ser los mejores embajadores del cambio digital o cultural.
- Medir y compartir resultados. Los casos de éxito internos son el mejor motor de aprendizaje. Comunicar qué equipos aplicaron lo aprendido y qué resultados lograron inspira al resto y genera una cultura de mejora continua.
De la cobertura a la continuidad
El verdadero aprendizaje organizacional no termina cuando se entrega el certificado de participación. Empieza cuando las personas aplican lo aprendido y los líderes hacen seguimiento para sostener ese cambio. Las organizaciones que invierten en capacitaciones con continuidad, seguimiento y propósito logran resultados tangibles: empleados más comprometidos, líderes más autónomos y una cultura donde aprender no es una obligación, sino una ventaja competitiva.
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De hecho, he trabajado con una empresa que aprovechó el conocimiento adquirido por uno de sus colaboradores y lo convirtió en coach interno de su equipo. Así, se volvió un referente para otros, ganó experiencia con distintos casos de uso y participó en las capacitaciones, pero ahora desde otro rol. ¿Imaginas cómo lo ven sus pares ahora? ¿Y cómo lo perciben los líderes de la organización?
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Por el momento no ha cambiado de puesto, pero sí se ha convertido en un claro referente dentro de la empresa sobre cómo hacer las cosas de forma diferente. Seguramente hoy existe una nueva percepción sobre él y sobre las habilidades que puede aportar.
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En conclusión, el enfoque debería centrarse en acompañar a los colaboradores más curiosos y ayudarlos a convertir su aprendizaje en acción. Porque el futuro del trabajo no dependerá de quien se capacitó más, basándose en certificados, sino de quién logró transformar lo aprendido en resultados visibles.
