Amalia Moreno Vizcardo
Gerente general de Integridad & Innovación Consultores SAC
La reciente aprobación de la Ley N.º 32069, Ley General de Contrataciones Públicas, representa un hito normativo para la transformación de las compras públicas en el Perú. En particular, la inclusión de mecanismos de interacción con el mercado marca un cambio de paradigma: se pasa de una práctica limitada a la indagación a una gestión más estratégica del proceso de contratación.
No obstante, existen grandes retos de implementación vinculados a la estrategia de implementación, la madurez organizacional de las unidades de compra y el desarrollo de capacidades de los funcionarios en los procesos de contratación. Así, la reforma debe estar acompañada de una estrategia a nivel de entidades rectoras, ya sea a través de la Dirección de Abastecimiento del Ministerio de Economía y Finanzas o del Organismo Especializado para las Contrataciones Públicas, que vaya más allá de un programa intensivo de capacitaciones.
Las agencias gubernamentales suelen contar con el asesoramiento de entidades especializadas en contrataciones, que miden su madurez de manera periódica y les brindan las herramientas necesarias para lograr profesionalizar aún más la contratación pública. Casos como New Zealand Procurement, en Nueva Zelanda, y SKI, en Dinamarca —países que se encuentran en los primeros quince puestos en el factor de eficiencia en el gobierno, parte del Índice de Competitividad Mundial— entienden el reto que implica realizar contrataciones eficientes, por lo que sus organismos de contratación son evaluados regularmente respecto a su madurez y a los retos particulares de cada agencia.
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Es así que un componente común en los países con mejores prácticas en compras públicas es el nivel de madurez que tienen las oficinas de contratación, las cuales presentan características como el poder de negociación que tienen; la búsqueda del crecimiento del mercado en cuanto a competitividad; y el perfil con el que deben contar los compradores públicos, quienes entienden de tipos de mercado y están preparados para realizar análisis de mercados que conlleven a elegir la mejor opción para una entidad.
El Perú cuenta con 3,084 entidades públicas, y es poco probable que todas cuenten con las condiciones antes señaladas. Por ello, más allá del cambio normativo, se debe acompañar de una arquitectura institucional robusta y un diseño estratégico que asegure su implementación efectiva, gradual y adaptada a los diferentes niveles de madurez de las entidades del Estado. La pregunta es: ¿el Poder Ejecutivo se ha preparado para ello?
Desde un enfoque técnico, se aprecia que la reforma pone énfasis en el “qué hacer”, pero no desarrolla de manera suficiente el “cómo hacerlo”. No se advierte aún la existencia de una ruta crítica definida para el despliegue de capacidades, ni mecanismos concretos de soporte institucional más allá de las capacitaciones tradicionales. Asimismo, se subestima la complejidad de operar herramientas de interacción con el mercado en contextos donde aún persisten brechas en habilidades analíticas, segmentación estratégica de compras, uso de inteligencia de datos y una cultura institucional que valore la función de abastecimiento como una palanca para generar valor público.
El reto, como se puede evidenciar, no es solo normativo, sino estructural. Se requiere una reforma complementaria en términos de gobernanza, con la creación o el reforzamiento de entidades u órganos técnicos que operen como núcleos de conocimiento sectorial y generen inteligencia de mercado útil, o incluso mecanismos que institucionalicen procesos de benchmarking y evaluación de desempeño entre oficinas de compra. La política pública de compras debe construirse sobre bases sólidas de planificación, diseño institucional, monitoreo y retroalimentación.
