Escribe: Rodrigo Isasi, Managing Director en Empathy
El señor Burns, en un episodio de Los Simpson, se detiene perplejo frente a una góndola de supermercado. Intenta escoger entre dos productos: catsup y ketchup. Su confusión es cómica, pero también familiar. Hoy, frente a muchas góndolas –físicas o digitales–, elegir se ha vuelto un acto mecánico. Los productos se parecen tanto entre sí que terminamos decidiendo por precio. Y esa elección, en apariencia trivial, tiene consecuencias profundas.
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Cuando los consumidores no encuentran una razón clara para preferir un producto, las empresas suelen tomar caminos reactivos: bajar precios o incrementar el presupuesto promocional. Ambas opciones pueden funcionar en el corto plazo, pero sostenerlas en el tiempo termina afectando el valor entregado al cliente y, finalmente, destruyendo valor para la empresa.
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Este círculo vicioso no es casual. Se origina en un hábito muy extendido: mirar de reojo a la competencia para definir qué hacer. Evaluaciones de producto, conjoint analysis, focus groups… todos giran en torno a comparaciones dentro de la misma categoría. Así, los clientes juzgan diferencias mínimas sobre variables comunes –velocidad, sabor, tamaño– y como todos optimizan lo mismo, todos se vuelven más parecidos, produciendo lo que Youngme Moon, profesora de marketing en Harvard, llama “el efecto del rebaño competitivo”.
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¿Cómo salir de ese patrón? En su libro Different, Moon destaca a quienes se atreven a romper con la bandada, esos “Juan Salvador Gaviota” empresariales que exploran nuevas posibilidades y redefinen los términos de competencia. Plantea tres caminos para hacerlo:
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1. Invertir las convenciones del sector, como IKEA, que creó una experiencia de autoservicio y “hazlo tú mismo”.
2. Redefinir el punto de referencia trayendo elementos de otras categorías, como Swatch, que se acercó más a la moda popular que al lujo suizo tradicional.
3. Adoptar actitudes contraintuitivas, que crean fricción o incomodidad intencional, como MINI que hizo burla de su tamaño reducido, convirtiendo la marca en un artefacto de autoexpresión.
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Estas decisiones requieren coraje y creatividad. No surgen puramente de una secuencia lógica de datos a acción, sino tienen un origen más intuitivo, impulsado por un salto creativo. Paradójicamente, ese margen de libertad es un lujo más frecuente en emprendedores que aún están dentro del negocio que en empresas gestionadas por estructuras rígidas y sistemas de comités que maximizan la certidumbre y el juego convencional.
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Pero más allá de las excusas, hay una oportunidad real en ser originales. Como afirma Roger Martin, construir una estrategia es un acto creativo y si realmente queremos diferenciarnos, debemos combinar la lógica de lo que es, con la posibilidad de lo que podría ser. Y, sobre todo, tener el coraje de llevarla adelante.
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Empieza con esta pregunta: ¿Cómo se ve tu portafolio futuro? ¿Más de lo mismo que ya ofrece la categoría, o alguna apuesta original que te pueda separar del rebaño?
