Escribe: Rodrigo Isasi, Managing Director en Empathy
Se ha vuelto un cliché repetir la frase atribuida a Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”. ¿Por qué ocurre? La respuesta directa es que las acciones pesan más que las declaraciones; además, cultura y estrategia cumplen el mismo rol dentro de una organización: establecer un criterio común para tomar decisiones, clave para la ejecución. Por eso, el mejor adjetivo para una organización sin cultura afianzada o sin estrategia definida es el mismo: errática. Se comporta sin consistencia, desenfocada y poco previsible. Es como mirar un partido de fútbol y preguntarse: “¿A qué están jugando?”.
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Tan crítico –o más– que la ausencia de estrategia es la ilusión de tenerla. Esta ilusión aparece cuando reducimos la estrategia a un conjunto de objetivos desarticulados por áreas o equipos, medidos por los mismos KPI de siempre, con variaciones conservadoras de cada uno. En el extremo opuesto, surge también al plantear un propósito tan desconectado de la actividad de la organización, o tan abstracto, que resulta imposible accionarlo o traducirlo en criterios. Ambos extremos embalsaman el statu quo: no generan tensión ni resuelven lo apremiante. La historia termina –como dijo el CEO de Nokia– en “no hicimos nada mal y, sin embargo, perdimos”. No basta con no equivocarse: hay que elegir. Por ello, la pregunta obvia –¿realmente tenemos una estrategia?– es la más importante que puede hacerse un directorio y un equipo ejecutivo.
Esta ilusión aparece cuando reducimos la estrategia a un conjunto de objetivos desarticulados por áreas o equipos, medidos por los mismos KPI de siempre, con variaciones conservadoras de cada uno. (Foto: iStock)
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¿Qué pasaría si midiéramos la calidad –o incluso la existencia– de una estrategia por la cantidad de decisiones difíciles que habilita hoy?
Para no caer en la ilusión y asegurarnos de tener realmente una estrategia, propongo una práctica potente para conducir el proceso estratégico: el stress test (prueba de estrés) de la estrategia.
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Antes de iniciar el proceso, elabora una lista de decisiones trabadas –por falta de información, por riesgo, por poder o por alineamiento–. Incluye también los dilemas principales y las discusiones recurrentes que emergen en los momentos de la verdad del equipo. Al término del proceso, ya definida la estrategia bajo el modelo y marco elegidos, vuelve a esa lista y evalúa si, a la luz de la estrategia, estas decisiones se vuelven más fáciles de tomar; si los dilemas se resuelven; si los temas persistentes ganan claridad. Eso te indicará si la estrategia es buena y está bien definida.
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Dos consideraciones a tener en cuenta. Primero, como plantea Roger Martin, uno de los principales referentes globales en estrategia: una estrategia no garantiza el éxito, pero aumenta las probabilidades porque hace explícitas las hipótesis; al estar escritas, puedes experimentarlas y ajustarlas. Segundo: el proceso importa tanto como el documento; alinea percepciones de la realidad en el equipo y crea el compromiso para seguir el camino elegido aun en momentos de alta incertidumbre.
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Te invito a realizar este stress test de tu estrategia actual con tu equipo. Pueden empezar con una sesión de trabajo. Estoy seguro de que los resultados serán reveladores; y, aun antes de eso, solo contar con esa lista de manera explícita será de gran valor para todos.
