Escrito por: Elmer Pisfil Languasco, Docente de la Universidad Científica del Sur
Adam Smith, en su libro: La riqueza de las naciones (1776), nos habla sobre cómo la especialización en una fábrica de alfileres podía hacer que la productividad se disparara. Esa idea, que se considera el inicio de los procesos de negocios, ha marcado a las empresas por generaciones: siempre buscando ser más eficientes al sistematizar sus operaciones. Desde las cadenas de montaje de Henry Ford hasta los flujos de trabajo digitales de SAP, los procesos han sido el soporte oculto de la economía global. Pero ahora, en un mundo donde la inteligencia artificial (IA) está cambiando las reglas del juego, ¿siguen siendo estos modelos una ventaja competitiva o simplemente un freno a la innovación?
Comprendiendo la evolución desde la estandarización, los procesos de negocios comenzaron como herramientas para minimizar la variabilidad humana (origen primogénito de errores). Frederick Taylor, conocido como el padre de la administración científica, convirtió esta idea en su axioma a principios del siglo XX: cada movimiento debe ser cronometrado y cada tarea desmenuzada en pasos pequeños. Este enfoque funcionó bien en la era industrial, pero se topó con la complejidad de la globalización. En los años 90, Michael Hammer y James Champy lanzaron la idea de la reingeniería de procesos, un llamado urgente a rediseñar los flujos operativos desde cero utilizando la tecnología. Sin embargo, muchos de esos proyectos fracasaron por su rigidez ante los mercados cambiantes.
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Hoy en día, el paradigma ha cambiado. Compañías como Amazon utilizan procesos que aprenden: los algoritmos de IA ajustan las rutas logísticas en tiempo real considerando datos como el clima, los hábitos de compra e incluso las tendencias sociales. Ya no se trata de alcanzar la perfección estática, sino de tener la capacidad de reconfiguración ágil. Como destaca John Hagel III, experto en estrategia del Deloitte Center for the Edge, la resiliencia ha reemplazado a la eficiencia como prioridad.
La reservada simbiosis entre procesos, cultura y tecnología se amalgama perfectamente a la permanente intención de crecimiento empresarial. Un error común es pensar en los procesos solo como manuales operativos. En realidad, son el reflejo de la cultura organizacional. Cuando Netflix, por ejemplo, decidió eliminar los controles de gastos convencionales y dar autonomía a sus empleados, no solamente agilizó trámites: redefinió su identidad hacia una innovación descentralizada. Este caso, que Reed Hastings narra en su libro: Aquí no hay reglas, muestra cómo los procesos funcionan como arquitecturas de confianza.
Alineado a lo señalado, la IA está llevando esta relación a un nuevo nivel. Plataformas como UiPath o Automation Anywhere permiten crear trabajadores digitales (digital workers), que se encargan de tareas rutinarias, liberando al talento humano para el trabajo creativo. Pero el gran avance llega con la minería de procesos (process mining), donde herramientas como Celonis Process Intelligence analizan millones de interacciones en sistemas ERP para detectar, por ejemplo, cuellos de botella que son invisibles a simple vista. En el Perú, empresas del sector banca, como Interbank, ya están aplicando estas tecnologías para reducir tiempos de aprobación de créditos de días a solo minutos.
El desafío ético es el punto sensible sobre quién posee el control, manejo y gestión de los algoritmos. En esa línea, la automatización extrema trae consigo dilemas sociales. Un estudio del Banco Mundial (2023) estima que el 23% de los empleos administrativos en Latinoamérica podrían ser automatizados para el 2030. Si los procesos se diseñan sin criterios de equidad, corremos el riesgo de acelerar las economías, pero también de volverlas más desiguales. El caso de Uber en EE. UU., donde los algoritmos de precios dinámicos provocaron protestas masivas, es un claro indicador.
El futuro de los procesos de negocios no trata de reemplazar humanos con máquinas, sino de crear sistemas que potencien nuestras capacidades. La IA no es solo una herramienta para llevar a cabo flujos de trabajo, sino que puede convertirse en un socio estratégico para rediseñarlos y mejorarlos de manera continua. Empresas peruanas como Saga Falabella han demostrado, luego de muchos ensayos, que es posible combinar automatización con una amplia capacitación en habilidades digitales, un modelo que otras deberían seguir.
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La próxima frontera es la gestión predictiva: procesos que puedan anticipar crisis en la cadena de suministros utilizando sensores IoT en tiempo real, o que personalicen productos antes de que el cliente se dé cuenta de que los necesita. Pero todo esto requiere un nuevo pacto social. Como advierte Yuval Noah Harari, si entregamos todas las decisiones a los algoritmos, perderemos la capacidad de entender las razones detrás de las reglas que nos gobiernan.
En un país como el Perú, donde más del 70% de las empresas son informales (INEI, 2023), la ruptura de los procesos tradicionales podría ser el camino hacia una economía más inclusiva y tecnológicamente independiente. La pregunta no es si los procesos son importantes, sino quién los controla y para qué propósitos. En la era de la IA, la excelencia operativa debe estar acompañada de una responsabilidad ética. Si no, estaremos construyendo cadenas más eficientes, pero igual de invisibles que las de Adam Smith.
